美森服饰公司经营策略分析

天津工业大学2009届毕业生毕业设计（论文）

第一章 绪论

1.1 研究背景

谈到中国的服装业，有两个非常重要的世界第一：一是世界第一的“服装制造大国”，第二是世界第一的“服装出口大国”。然而在中国服装制造业如火如荼的虚假繁荣背后，却是用廉价的劳动力和庞大的市场培育国际品牌和养活国外设计师的尴尬真相。拿8亿件衬衫换一架空客的事实，让中国服装业犹如天空里高高飘扬没有方向的风筝，生命线攥在别人手中，但是国人还是看好服装制造业。虽然我国的服装业处于如此被动的地步，但是我国的服装业还是非常的繁荣，中小企业不计其数，不断的有新的服装企业注册成立。但是2008年的下半年的金融危机，带给中国服装制造业的打击，直接验证了中国服装制造业虚假繁荣这个事实。服装业终于在巨大的损失下开始警醒。

由美国次贷危机引发的世界金融风暴，来势迅猛，给我国服装业造成了巨大的影响。目前，2/3的服装企业处于亏损状态，全行业利润率从07年的1.48%下降到08年的0.1%。08年上半年倒闭的6.7万家中小企业当中，有１万多家属于纺织服装行业，里面大部分为无牌、贴牌、定牌出口企业，我的家乡——温州也再所难免，眼看着一家家中小企业倒闭，一批批工人下岗，而无能为力。从表面上看，欧美经济的衰退，订单减少，导致我国服装出口下滑，对欧美市场依存度高的企业陷入困境，整个行业面临一片冬天的寒潮。等到欧美国家的救市政策见成效，经济复苏，寒冬似乎就会过去。如果往深层思索，问题也许不会如此简单。1997年的亚洲金融危机，唤起了许多服装企业的品牌意识，催生了一大批自主品牌。那么，这次世界性的金融危机，又将为我国服装业带来怎样的影响？我国的中小服装企业又该何去何从呢？

1.2 研究的目的与意义

在美国次贷金融风暴中，受影响大的莫过于市场单一且过分依赖欧美市场的企业。从倒闭的企业中，我们不难发现：中小企业无疑是倒闭的最惨烈的，所占比例最高。相反，那些较早推行市场多元化的大企业，日子却好过得多。这印证了一个朴素的道理：不要把鸡蛋放在一个篮子里，然而对于中小企业而言推行多元化是不实际的。中小企业由于规模小、资金少等自身因素限制了其经营市场多元化，只适合进行单一性经营模式，所以中小服装企业成为了本次金融风暴在服装业的牺牲品。面对这样的情况，这些中小企业似乎走投无路。在面对金融危机，多元化经营抵抗风险能力强对企业固然好，但是中小企业却因为自身的局限无法实施，只能进行单一性经营。那么在这样的情况下，我国的中小企业该怎么办，该怎么进行单一性经营模式呢？在经受过金融风暴打击后，中小企业不是从金融风暴的低谷中从走出来，就是从金融风暴的低谷中走向灭亡。要想好好生存下去，还是要看中小小企业如何进行单一性经营。虽然单一性经营比较单一，但是供中小企业选择的经营策略还是很多的，这就像放鸡蛋的篮子。虽然我们只能放在一个篮子里，但是我们可以选择放在哪个篮子里。篮子有好坏之分，同样中小企业选择的经营策略也有对风险的抵抗

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力强弱之分。所以对于面临这样情况的中小企业而言，经营策略的选择至关重要，一定要选受金融危机影响小、抵抗力强的经营策略，不至于在金融风暴的打击下，倒闭。本文希望通过对美森服饰公司经营的分析，认清中小企业的优势与劣势，摆脱生命力薄弱的局面，提高竞争力和风险抵抗力，能长远的发展下去。

1.3 服装市场环境概述

中国是世界上最大的服装消费国，同时也是世界上最大的服装生产国。广东、江苏、浙江、山东、福建、上海等东南沿海省份所生产的产品占据了全国80％以上的市场份额，但中国服装产业整体发展很不平衡，而中西部地区的服装产业则还非常的落后。各服装企业之间的竞争也还停留在比较低层面上，主要还停留在价格、款式等方面的竞争，绝大多数服装企业的产品销售还是以批发市场的大流通为主。

国内许多大规模的服装企业，实际上是典型的“加工型企业”，其生产能力相对较强，设计能力和营销能力相对较弱。这类企业对生产管理和成本核算相对重视，但由于市场营销能力比较薄弱，难以承受较大的市场波动。同时，由于设计能力不足，也限制了这类企业的市场发展战略。

由于设计手段多停留在纸面放样的落后阶段，设计周期长，试制成本高，造成新产品创新能力弱，新品开发周期长，就不容易发掘适销对路的产品，进而造成库存积压，影响资金周转。服装的新产品周期(设计、成衣到进入销售)工业发达国家平均2周，美国最快4天，而我国平均是10周时间，差距非常明显。

近年来，服装企业的品牌意识虽然不断加强，但中国服装行业目前还只有有限的几个中国驰名商标，还缺乏真正意义上的国际服装品牌，中国服装行业最为成熟和稍微具备国际竞争力的当属男装和羽绒服，这片领域诞生了杉杉、雅戈尔、七匹狼、波司登、美特斯邦威、洛兹，等众多的知名品牌，集中了好几家上市公司，他们品牌实力较强，规模和竞争力都处于服装行业前列。但是总体来说，盈利能力还是太低，品牌没有规模，主要还是通过低成本优势在与国际品牌进行竞争。

欧美经济萧条，当地许多强势服装品牌把目光转向中国这个巨大的消费市场，大大加快其进军中国市场的步伐。它们的资金优势、品牌和产品优势、市场营销优势，是大部分国内企业一时难以抗衡的。如果涌入国内市场，对我国服装品牌的冲击是可想而知的。其中耐克、阿迪达斯等知名品牌在国内迅速扩张，占领中高端市场。与此同时，国外服装零售巨头也在悄无声息的进入中国市场，以便宜、时尚为特点席卷中国市场，使国内的中低端市场受到严重的危险。而且进入国内的国外品牌，纷纷在国内建立加工厂，加大了对国内的劳动力的需求，造成劳动力上升成本，从而使国内服装企业生产成本大大提高，更加重了国内服饰企业生存上的危机。

所以目前国内的服装业竞争是非常激烈的，中小服装企业形势非常严峻。不仅要面对国内各大知名品牌企业的激烈竞争，还要防范国外服装大公司的进攻，特别是服装零售巨头，如：西班牙的飒拉、美国的Cap、瑞典的H&M等。在这样的内外夹攻下，我国的服装

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中小企业该如何发展呢？很多企业多选择了订单加工这条路，但是国内有没有什么订单市场，所以大多企业都目光投向了国外这一条出路，但是2008年下半年的金融危机，又切断了这条出路。所以目前中小服装企业的形势非常严峻，那么美森服饰公司要如何摆脱现在这种困境呢？下面，我将从市场营销的角度入手，分析公司现在的局势，完善美森服饰公司的经营策略，希望能帮助像美森这样的小企业，提升他们的竞争力，拥有顽强的生命力，能在服装业很好的生存、经营下去。

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第二章 美森服饰公司经营现状与问题分析

2.1 公司简介

美森服饰公司是一家很普通的服装加工私营企业。以生产加工、经销批发为主营业务，集设计、生产、销售、服务于一体的制衣企业，公司常年承接各类服装加工订单，专业生产各类针织、梭织、T恤衫、工作服、制服、工厂服、文化衫及广告衫服装等产品。主要客户为企业、商场连锁、大型商铺、工厂等，行销大陆、欧美和东南亚三个主要市场。

由于美森服饰公司是一个规模很小的小企业，全部员工不超过200人，企业采用直线制组织结构形式。这是一种最早，也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的，美森服饰公司正面临同样的问题。虽然企业分为产品设计研发、生产加工和市场销售三个部门，却只有总经理一个管理者，另外还分别在三个部门提拔了表现良好的员工当负责人，但是负责人只是充当老板的眼线，了解情况用的。平时员工有什么问题，都是直接找总经理。因此，企业内部比较乱，没有章法，总经理一人说了算，对企业经营很不利。 组织结构如下图所示：

总经理 研发部 生产部 市场部 采购部 工厂

图2—1企业内部组织结构图

2.2 美森服饰公司经营现状

美森服饰公司主要以承接各类服装加工订单为主，75%以上直接或间接从事出口订单生产，其余来自企业、商场连锁、大型商铺、学校等。从该公司的经营来看，就知道这是一家典型的订单加工企业。订单来的时候，企业有活干，人手根本不够用，还得招聘临时工。没有订单，企业就得歇业，工人都在家休息，所以企业的经营一直处于非常被动的地步。

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