深圳发展银行中小企业金融事业部授信人员尽职管理办法

难以迅速扩大业务规模，或仓促扩容后客户服务质量下降，现实与事业部成立之初的主观愿望相悖。

总体来说，事业部作为新型组织架构，曾备受各家商业银行青睐，对它的高效及专业化运作寄予厚望。所以，小微贷款、私人银行、投资银行等新兴业务大多以其为载体，在成立之初一路绿灯通行，垂直管理及专业运作的优势十分明显。但是，缺乏传统网点及客户资源支持的事业部发展到一定程度时，类似于无源之水，难以实现管理层预期发展目标。此时，要么进行更大胆的变革，将所有业务事业部化，建立科学的内部资源定价机制，要么让事业部职员携带技术回归分支行，建立总分制管理。相比之下，后者操作较容易，不用伤筋动骨，是商业银行选择的常规路径，这也是为什么很多银行的事业部制到最后无疾而终的原因。

因此，笔者认为，在综合性服务、个性化体验、区域特征明显的银行业，分支机构及客户资源对商业银行生存及发展至关重要。诚然，没有一种组织架构形式足够完美到解决所有问题，事业部制及总分制各有利弊，全业务条块分割之后的事业部制其实不过是废除行政区划后的总分制变种。相形之下，总分制因长期发展、不断完善，制度设计更为成熟，各分支机构如神经末梢延伸到各个角落，紧紧抓住区域客户维系银行的生存土壤。这些，都是总分制的优势所在。随着信息技术的发展，银行可以通过技术平台及流程量化管理提高运营效率，并通过技术培训及强大的后台专业团队支持，为客户经理提供一线营销服务，从而承接事业部之利而祛除事业部之弊。

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