如何在组织中对员工进行有效地冲突管理

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我批评 变革创新 高 恶性 分裂 敌对 混乱 低绩效

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3冲突的成因分析

3.1组织内冲突成因

3.1.1相互依赖性——冲突形成的客观基础。

相互依赖性指的是两个主体之间的一种相互作用，其中一方任务的完成依赖于另一方任务的进行。它也反映了在任务完成过程中，某个人依赖于或受其他人支持的程度。具有相互依赖关系的个体，在其他条件具备，彼此之间的差异性达到了一定的程度时，就可能发生冲突。但是有些冲突可能在刚刚萌芽时就停止了，有的则顺利地发展，经历潜在的对立失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果五个阶段。冲突问题一旦处理不当，还会引发又一次新的冲突。

3.1.2彼此间的差异性——冲突形成的直接原因。

具有一定的相互依赖关系的双方，差异性越大，越难以达成一致的协议。但由于相互依赖的关系的存在，使得双方又不能置彼此之间的差异性于不顾，于是这些彼此间的差异性必然伴随着一定的意见分歧，导致冲突的最后发生。

组织中主要存在以下几种差异：信息差异、认知的差异、目标要求的差异和角色的差异。信息差异是指双方所获得的信息、了解的事实之间的差异。任何一项角色或选择活动都要经过信息的收集、可行方案的设计和方案的选择几个阶段。其中，信息的收集是决策活动的第一步，它将为这个决策过程提供各种有用的信息，整个决策活动就是建立在信息收集的基础之上的。但由于以下各种原因双方获得的信息可能存在差异：信息来源渠道的不同、信息的非对称性、信息传递过程中的偏差遗漏和信息处理方式的不同。

即使收集的信息完全相同，双方由于背景的不同、所处部门文化的不同、地位的不同、观念的不同等原因也会有不同的结论，因为双方也会存在认知上的差异。

3.1.3内在机制不完善——冲突形成的推动力。

（1）信息沟通不善。在相互依赖的组织成员之间，彼此间存在差异，如果能够顺利的进行信息交流，相互理解，那么相互冲突的机会就比较少。然而任何组织中都存在大量不利于信息沟通的因素，如成员对于信息选择性的关注、信息在传递中被过分扭曲、成员间参考背景的差异，在组织成员所处地位的差异，成员间沟通技巧的贫乏等，这些因素无形中增加了组织各成员之间产生冲突的可能性。

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（2）资源的稀缺性。任何组织都是依靠组织内外环境所提供的资源而存在，由于资源具有稀缺性的特点，所以，组织的活动必然会受到其制约，当两个或两个以上的组织成员同时依赖于组织的稀缺资源时，成员之间极有可能因资源分配而发生冲突。

（3）奖励制度不健全。为了激发组织成员的积极性，组织内部往往会制定相关的奖励或惩罚制度，将组织成员的行为与组织最终绩效结合起来。但是这种看似理所应当的组织制度有时候却充当了组织冲突产生的推动力之一，尤其是当奖励制度针对个体成员而非组织整体绩效时，更容易导致冲突的产生。虽然组织个体成员的行为是完全独立的，但事实上，组织成员之间的行为是相互依赖、相互联系的。以至于当某个成员认为，在必要时候可以牺牲其他成员的利益来实现其自身的目标，那么组织内成员间冲突的产生也就不可避免了。

（4）竞争机制管理不当。很多管理者认为，作为激励手段，在组织管理中必须引入大量的竞争机制，成员在有压力时会有更高的工作效率，业绩提成，只有这样才能刺激成员进步，从而使得组织整体效率提高。在组织里，几乎每个组织成员都感到了一定的竞争压力和其自身生存的危机感。但是，组织成员之间的竞争常常导致组织成员间的冲突增加，而其工作效率却未明显上升，反之，组织中相互依赖的成员间的不良竞争却使得工作效率下降了。

（5）组织外部环境发生变化。组织外部环境的变化也会促进组织内部矛盾冲突的发生。随着组织环境的不确定性和复杂性的增加，以及竞争的日趋激烈，组织以及其中的个成员间压力也越来越大，必然在组织中产生一定的冲突。此外，在全球化的大趋势下，国际环境对组织的影响已经越来越重要，文化差异引起的冲突已经不容忽视。

（6）特定事件是引发冲突的导火线。某些组织冲突发生往往与特定的事件有关，这一特定事件通常称为“导火线”，引发冲突的导火线可能是一件很简单的事情，也可能是一句话，但它反映了冲突成员之间在长期相互作用过程中，积累下来的被忽视的紧张或敌意，猛地爆发出来。

3.2不同层次的冲突成因

在组织中，冲突可能发生在各个层面上：个人层次、团体层次和组织层次等，在各个层面，由于冲突的主体不同，不同层次上的冲突的产生都有其特殊的原因。

3.2.1个体层面上的冲突成因

（1）个体差异。组织是由不同个性的成员组成，在现实中组织成员之间的性格差

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异使得他们解决问题、与人相处的作风和方式会出现差异，发生冲突是不可避免的。

（2）价值观差异。在组织中对于同一个事物，由于人们的价值观不同，就会产生出不同的行为，由于不同的价值取向和价值判断标准，组织成员极易引起相互之间主观判断的分歧和争议，从而导致冲突的出现。

（3）角色差异。个人面对多角色期盼时，可能能扮演好某一角色，却无法同时扮演好另一角色，组织成员的某些行为与他人的期望难免会有不一致，这就容易导致冲突的产生。

（4）目标差异。通常来说，企业经营目标的实现和员工个人目标的实现是相一致的。但在现实中，组织成员可能过分追求自身利益，突出自己的目标而忽略其他目标。如果组织成员被分配的任务和他自己的个人目标不一致时，他就会产生一定程度的内心冲突。

（5）管理情绪的能力差异。心理素质号的人，即情绪管理能力强的人，在工作中碰到矛盾，即使非常生气，也能强压怒火，控制调整自己的情绪，这样便有利于矛盾的化解和防止冲突升级。心理素质差的员工，不善于管理自己的情绪，工作中与人交往，一有矛盾便怒从心起，把本来不大的矛盾激化成严重的冲突。

（6）沟通能力的差异。组织成员沟通能力存在差异，不同成员在信息处理、信息传递、信息接受过程中会造成信息交流不畅，导致信息交流的低效或者无效，从而引发冲突。

（7）处理人际关系能力差异。由于人际关系而导致的冲突在组织里是不可避免的普遍问题，它几乎存在于人与人的一切关系之中。而一个懂得处理人际关系的人，可以使人际冲突更少地发生，而且在发生冲突时还能帮助冲突双方互相了解，化解冲突。因此，处理人际关系的能力是影响组织成员之间合作和冲突的关键因素。

3.2.2团体层面上的冲突成因

（1）团队规模。团队规模的大小会影响团队冲突。一般来说，团队规模不宜过大，因为如果团队成员数量过多，就会比较难以顺利地开展工作，成员相互沟通个交流时会遇到很多障碍，面临决策时也很难达到一致。

（2）团队成员的差异性。差异性是人们产生分歧与冲突的直接原因。团队是由既相互依赖，又存在不同差异性的个体组成。团队内成员与成员之间存在着各种各样的差异性，如果不能有效协调，成员之间就可能产生分歧，当差异产生的矛盾激化到一定程