论激励在现代企业人力资源管理中的作用

的。” 由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想，高度重视人力资源；加强人力资源管理队伍建设，提高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发，使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立有效的物质激励机制，激发员工的工作积极性；建立有效的精神激励机制，加强企业文化的建设，营造良好的企业文化氛围。 （二） 重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的投资

国有企业要想在激烈的市场竞争中生存、发展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为激励和保留员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞争潜力。1999年1月美国《管理新闻简报》中发表的一项调查指出：68%的管理者认为由于培训不够而导致的低水平技能正在破坏本企业的竞争力，53%的管理者认为通过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把在企业里得到培训提高，视为发展个人能力的机会”的今天，员工本身也特别重视培训发展机会。已有调查报告显示：\培训发展机会\已逐渐成为中国员工择业过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比如，外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值的培训而成为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉设有自己的摩托罗拉大学、惠普有自己的惠普商学院，他们的培训项目都搞得非常精彩，员工的无形价值在培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有限的，而人的潜力则有很大的开发空间，在同样条件下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是可望可及的事情。而我国大多数国有企业在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低，能省则省。人力资源开发投资呈大幅下降趋势。据一份对部分国有企业抽样调查的报告显示：只有5％的国企增加了对员工培训的投资；20％左右的国企年人均教育培训经费为10-30元；30％的国企每年只是象征性地拨一点培训经费，人均不足10元；其它国有企业因连年亏损早已停止对员工进行培训投资。我国大多数国有企业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能为员工提供发展的机会，达到激励和保留员工的目的，而且连基本的为适应市场发展和产业升级调整需要对员工的业务培训都达不到。许多具有投

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资意识的国有企业的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和培训人员，培训工作通常与人力资源管理部门相分离，一般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使培训限于一种短期行为。事实上，由于企业环境的变化，企业自身发展的要求，人力资源管理部门应制定中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项目，包括从市场营销、技术技能和文化、价值观培训到计算机技术培训以及人际沟通和领导技能方面的培训，培训的项目应根据企业的前景与战略、企业的发展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水平与管理人员的发展水平来进行安排。走出企业效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培训认识上的误区

（三） 建立具有激励机制的薪酬体系

人力资源管理的核心问题就是激励问题，回顾国有企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。激励分为物质激励和精神激励，物质激励中最重要的杠杆就是薪酬的分配。一个具有激励作用的薪酬体系，应该是根据报酬与风险匹配的原则、报酬与绩效匹配的原则制定的，否则丧失的不仅是公平，而且还有效率、效果。中国历来有“患不均”的传统思想，即使在今天这个市场经济时代。由于企业经营者的收入与其承担的风险不对称，员工的收入与其绩效未挂钩，造成了国有企业的薪酬体系结构单一，经营者、管理者与普通员工之间、普通员工与普通员工之间的收入水平没有拉开成为目前国有企业收入分配体制中的最大问题。经营者、管理者与普通员工之间的收入差距大多在二到三倍左右，其收入与其承担的责任和风险不对应，与经营的资产规模和经济效益不挂钩，激励作用微乎其微。虽然少数实行年薪制的企业，特别是上市公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪高达350万元人民币，但这并不能代表普遍水平。或者，管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其收入的主要来源，从而显性收入的增减激励作用不大或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效密切相关，每年每人的升幅差别较大，而国有企业的奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干

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坏工资晋升幅度不大，各个职级之间不论是固定薪资还是现金总收入都相差不大。改革现有的薪酬体系，区别企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬方案，已成为人力资源管理中薪酬激励制度改革的当务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的价格和企业所处的发展阶段确定企业的总体工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏而浮动，保安、保洁类人员的工资则是随市场价格的浮动而浮动。具体到薪酬方案的设计，目前也有很多可借鉴的方法：旨在激励企业经营者、高层管理者的年薪制、股票期权计划，旨在激励中层管理者的与绩效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客户，又激励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪资计划，还有具有普遍激励作用的绩效薪资计划。无论设计何种薪酬方案，其基础工作都是要通过应用专业的技术或工具，采用比较科学的评估标准，进行工作分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相对价值，从而确定其薪资等级标准。

（四） 建立规范的绩效评估体系

要保证一套具有激励作用的薪酬体系的正常运作，还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是以绩效为基础的评价体系，我们称之为绩效评估体系（PAS）。无论其型态是正式的或非正式的，绩效评估都是非常重要的人力资源管理工具，是涉及员工调任、晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效手段。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标准要与工作绩效紧密相关。二是评价人要有评估技巧，才能保证评价的准确性。 大多数国有企业目前尚在采用的目标管理法是一种工作成果评价法，在国有企业的管理中起过非常重要的作用。但它目标比较抽象，员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联系在一起，对于薪酬的分配提供的依据不足。同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。 （五）创新人力资源管理激励机制 1、目标激励与过程激励相结合

由激励理论可知，组织目标的实现是通过各个群体以及个体的共同努力来实现

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的。激励是个体需求满足的过程，在满足职工需求的情况下，才能调动积极性，进而才能实现组织的目标，所以在企业向目标奋斗的进程中，要注重目标激励与过程激励的结合。企业管理者可以把目标按阶段分解为若干子目标，在子目标的实现过程中，人力资源管理要采用适当的激励方式，以促进总体目标的实现。像微软公司对科技人员推行“内部企业家”制，高层关键科研人员拥有公司股票，成为内部企业家，有很多的自由，也就会更加全身心地投入工作。对员工则可引入绩效评价系统，目前，以绩效为基础的工资管理办法正逐渐引入国有企业，其特点在于不再根据工作时间来支付薪水，而是根据绩效指标来调整员工的工资。这些指标可能是企业的生产率、工作小组或部门的生产率、单位的效益或部门的生产品税率或整个组织的利润绩效。从激励方面来看，由于员工的工资受到一定绩效指标的影响，使员工重视这些指标，并为之付出努力。

2、整体激励与层次激励相结合

管理之道在于借力。即高层主管借中层主管的脑力，中层主管借基层主管的脑力，基层主管则借现场员工的体力，现场员工则借本身智力、体力及可用的机械力。激励的核心内容是在整体目标一致基础上的激励。处于不同层次的人的个体目标及其激励的方式是不同的，所以管理者在注重员工整体激励的同时，更应重视不同层次员工不同时期的激励。第一，企业经营者年薪制是一种有效的激励机制，有利于克服和改变目前经营者收入与本企业职工互相拉动以及缺乏自我约束和监督的弊端。第二，学习海尔企业人事制度改革，实行大学生第一次竞聘不受专业限制，可以在全厂范围内自由择岗；工人第一次竞聘可以直接与干部竞争上岗；干部第一次竞聘不受部门约束，可以自由选择自己愿意去的地方。每个月由干部部门公布一次空岗情况和招聘条件，经过考核，大批年轻人走上领导岗位。 3、激励与约束相结合

在组织目标实现过程中，对个体行为进行正向强化的同时，也要进行负向约束，即对有悖组织目标实现的行为进行修正，对阻碍组织目标实现的个体行为进行处罚。一个成功的企业管理典范，都具备一套完善的激励与约束机制，我们在引进国外先进技术的同时，可以体会到外国的现场工程师在工作中认真负责的精神，这与其企业的约束管理是分不开的。我曾看过报道：日本三菱集团派驻山西河津电厂的工地代表，兢兢业业，严格把关，发现问题不留情面。山西某企业就曾因不太大的质量问题，尽

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管事后积极补救，仍被处以罚款等。这表明激励与约整相结合才能发挥明显作用。 六、结论：

一个好的企业，必定有一整套行之有效的激励模式，通过吸引、激励和留住人才，以达到企业的不断成功和持续发展。而激励模式的创建、实施和维持，则主要通过有效的人力资源管理实践而获得。激励来自于需求。要产生对员工的激励，则首先必须了解员工的需求，知道他的期望，方能据此制订和实施满足员工需求的措施和和行为，从而产生激励的效果。激励理论告诉我们，通过满足对方的期望，可产生激发对方产生相应的行为动机，从而引致最终的行动。人力资源管理的工作核心，就是要考虑如何激励员工个体的行动，使之与组织的目标有效结合起来。

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