当前位置：首页 > 2013秋季管理学复习题1
新产品构思，把错误和失败当作创新的正常组成部分。
创新的管理
在3M公司人们时刻都可以听到谈论创新问题。3M公司的正式宣言：就是要成为“世界上最具有创新力的公司”，3M对创新的基本解释既醒目又简单。创新就是：新思想＋能够带来改进或利润的行动。在他们看来，创新不仅是一种新的思想，而是一种得到实行并产生实际效果的思想。创新不是可以得来的，3M公司证明了一种事，那就是公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。利润是在一连串意外中诞生，并不是依循精密的计划而来，每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务，发明者往往比管理者有更多的空间，可以表达自我。
3M极有威望的带头人科因称，公司的管理哲学是一种“逆向战略计划法”，3M并没有先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术，而是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业，是一种“先有解决问题的办法再有问题”的创新模式。
3M把创新分为三个主要阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新。这些创新从大到小呈漏斗状。首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，逐渐演变为更加深入和集中的努力。在整个过程中，实现众人支持和专人负责的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，约束随着阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，方法和落实要根据经验策略和市场状况来决定。 根据上述材料，回答下列问题。 1．创新职能包括哪些基本内容？（5）
2．运用企业创新相关理论，分析3M公司创新管理成功的原因。（5）
（二）X公司原来主要生产复印机，一直是按照职能制来设计组织结构，由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司把它生产的产品系列扩大到打印机、传真机、个人电脑、手机等以后，公司的职能制结构出现了一系列问题：总经理办公室以下的人员以及机构都无法对公司的利润负责，也无法适应市场拓展之后所带来的业务的广泛性，而且那些阻碍销售、生产和研究开发的各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固；更糟糕的是，有许多决定，似乎除了总经理办公室以外，其他任何低于这一级别的机构都
不能做出。
面对这些问题，X公司的高层管理者决定，根据产品种类，将公司分为12个在不同产业和市场中各自独立经营的分公司，每个分公司都对利润负有全部责任。然而在实行公司重组后，X公司的高层管理者明显感到对分公司不能实行充分控制了。分公司在采购和人事方面出现了大量问题，各分公司经理无视总公司的方针和测量，各自经营自己的业务，正在逐步演变成一些互不关联的独立部门。
这些问题的出现，使X公司意识到，可能在分权方面走得太远了。于是，撤回了这些分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项的决策征得公司最高管理部门的批准，①超过10万元的资本支出；②新产品的推行；③指定销售价格的策略及政策；④扩大工厂；⑤人事政策的改变。
由于某些自主权被收回，分公司的经理们开始抱怨，有的甚至以辞职相威胁，X公司的高层为此忧心忡忡。 根据上述材料，回答下列问题。
1． X公司原来是按照职能制来设计组织结构，这种职能部门化形式有什么优点和缺点？（5）
2．X公司总部从分公司经理那里收回某些权力是否合理？结合X公司的情况，谈谈应该如何在组织的集权和分权之间保持恰当的平衡。（51）
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