苏宁电器集团发展遇到的问题和对策

苏宁电器集团发展遇到的问题和对策

2苏宁连锁企业发展遇到的问题和对策

2.1 苏宁连锁经营发展中的突出问题

2.1.1人才市场匮乏

连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理较传统商业具有范围广、难度大、要求严、技术含量高等特征，这对管理人员要求很高，而企业在扩张时又需要大批的管理人员，这就造成管理人员的缺乏。当今业内许多管理人员是从其他行业转过来的，缺乏国际连锁的管理方式和经验，高等院校在专业设置上也存在明显的滞后性，未开设专门的连锁经营管理类的专业，都导致连锁经营相关专业人才匮乏。当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择时，劳动密集型的基本特征与整个行业快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才十分缺乏。许多企业采取以往从社会招聘的传统办法募集人才，这种方法的缺点是新招聘的人才不仅在专业技能、素质上难以满足企业需求，而且其不同的价值观、思维方式也是企业文化遭受巨大冲击，使得企业难以进行整合和管理。

2.1.2 进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下

许多连锁店由于其规模小，所获收益不高，网点过于分散等原因使其无法投入大量资金建立配送中心，即使建立库存中心，但缺乏相关专业人才进行经营管理。自门店发出的采购信息一直到所需货物进入门店一般要花费几天时间，优势甚至会超过十天，错过了商品的最佳销售时机，不仅影响了企业利润收入，也使连锁店在顾客心中的形象降低。

2.1.3核心竞争力还不强

从整体上看，我国连锁行业的市场规模和核心竞争力还不强。我国连锁企业起步晚，管理经验不足，技术手段落后，为了使企业在市场拥有立足之地，不得不模仿外国连锁企业经营成功的模式，由于我国经济发展落后于世界发达国家，许多先进技术和信息化管理不能在我国完全实现。我国连锁企业盲目模仿国外连锁企业却不能使国外连锁企业经营模式与自己的发展相适应。自从中国加入WTO以后，许多外资连锁企业纷纷进入中国市场，其中世界500强企业如沃尔玛、家乐福大型连锁企业进入国内，对本土企业造成了强大的冲击。此外，外商在中国投资也逐渐加大，且投资重点主要是大型超市业态，这些外资企业实力雄厚，管理制度先进，资金实力雄厚，发展阶段处于成熟阶段，这些企业对在中国正在寻求发展方向，应变能力不强，尚处于学习和借鉴阶段的本土企业的发展形成强大的阻力。

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2.1.4 连锁发展规模化的问题

现阶段我国连锁企业发展以门店规模小、经营品牌多、管理方式落后的特点缺乏合理规范，资金盲目投放，未能形成合理、有序的整体布局。许多连锁企业经常不能准确把握自身的特点和市场定位来确定网点布局，没有对市场进行深入调查分析就盲目进入市场。而在一些新开发的地区却没有网点分布，这导致许多许多连锁店不能满足新开发地域居民的需求。很多企业只是模仿新业态的表面形式，并不具有销售技术革新的能力。如连锁超市加盟店数量少，发挥不出规模优势，配送中心缺位和集中配货比重低，富余人员过多，使得连锁超市在降低成本、提高效率方面的核心技术优势未能体现。

2.1.5 管理制度落后，规范化程度不高

主要表现为：一是总部的管理体系和组织机构有缺陷，无法为其下属分店提供有效的指导；二是总部与分店的关系混乱。总部与分店关系有三种：直营连锁、特许连锁和自由连锁，正规的连锁店要求做到一下的统一，即统一店名、统一核算、统一服务、统一管理、统一宣传等，这些统一是连锁经营规范化的要求，但是目前我国连锁店仅仅实现了统一店名、店貌，实现了连锁经营外形的统一，而内在的统一如统一价格、统一核算、统一配送、统一管理等都没有真正做到，使连锁企业内在的企业文化和企业价值没有得到很好体现。

2.1.6 连锁经营业态单一

零售连锁经营业态是指零售企业为满足不同消费者需求，按照既定的战略目标，有选择地运用商品结构、价格政策、销售方式、店铺选址、规模及形态等手段，提供销售和服务的种类化经营形态。从广义角度分析，零售连锁经营业态包括商品零售连锁经营业态、服务零售连锁经营业态和餐饮零售连锁经营业态。商品零售业态形式已被广泛关注和研究，2004年，国家质检总局和国家标准委公布了17种商品零售业态，由于连锁经营在商品零售领域发展已相当成熟，因此商品零售连锁经营业态同样包括这17种形式，主要包括便利店、百货店、专业店、折扣店、购物广场、邮购等等。目前国内流通领域正面临着巨大的挑战，市场已由卖方市场进入买方市场，居民消费趋于理性，资金投向增多、网点剧增、业态细分、国外零售企业进军我国市场。但我国许多企业还停留在超市或便利商店业态上，致使企业没有特色，缺乏市场竞争力。

2.1.7 相关法律法规制度不健全

连锁经营在我国可以适用的法律环境有《民法通则》、《合同法》、《专利法》、《商标法》、《公司法》、《反不正当竞争法》，我国目前对连锁经营进行规范相关法律还不健全，与连锁经营相关的理论研究同国外相比也存在明显的滞后性，由于连锁经营与其他

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经营的管理体制不同，使得许多从事连锁的企业在运作过程中遇到了各种各样的法律问题。例如知识产权问题、商业诈骗等，对这些连锁经营出现的纠纷案件只能以现有的经营法律进行衡量和裁决，存在着一定的局限性。

2.2针对上述出现问苏宁企业的解决办法

2.2.1人力资源创新战略

针对人才市场的匮乏，苏宁集团采取人力资源创新战略。与西方发达国家相比，中国连锁业态起步较晚，面临着行业性人才瓶颈。苏宁拥有放大的销售网络和事成占有率，集团内部涉及前台管理和后台信息化系统的支持，需要方方面面的专业人才共同参与。为了加快自身和连锁行业发展，苏宁推出了大规模人才培训，使招聘的人才掌握科学的标准化管理经验。苏宁选择实施“1200工程”，对新招聘的1200名大学生进行全面化、系统化、专业化培养，将他们打造成与苏宁连锁企业完全相适应的人才。2002年苏宁在全国连锁发展进入高速发展阶段，为满足对人才的大规模需求，苏宁创建的人才大规模定制化培养的人才体系对人才系统化培训、人才梯队培训和高管人员自主培养三大部分，大规模人才定制化培养的人才培训制度极大满足了苏宁业务规模扩大对专业人才的需求。

2.2.2自建物流中心

对于进货紊乱的问题，苏宁采取花费巨资自建物流体系。过去的苏宁与上游生产厂商都有各自的信息系统、采购销售系统、物流库存系统，彼此之间的沟通交流层次较浅，信息传达的及时性较差，整个供应链效率比较低。苏宁依靠B2B系统，通过彼此交换库存信息、销售信息，进行库存信息的共享，工厂根据苏宁提供的市场信息调整自己的生产计划，苏宁也能根据工厂和库存状况调整自己的销售结构。2007年，依托信息平台，苏宁提出并实施第三代物流基地的建设计划，同时完成物流整合，构建物流网络。自建物流虽然缓慢，却具有长远的效应。首先，苏宁具有先进而完善的管理体系，苏宁所建立的品牌效应不会因第三方物流工作效率不高而被破坏。其次，苏宁自建的物流系统相应的减轻了上游家电制造企业的物流压力，他们因此更愿意与苏宁合作。最后苏宁与家电制造企业共享配送中心，增强了物流配送的能力，加快了物流配送速度，更好的满足了消费者几时、快捷、方便的购物需求。苏宁第三代物流中心使用的最核心技术是库存管理系统和运输管理系统。以第三代物流中心为基础，苏宁对以往的物流体系进行整合，形成了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络。通过三级物流网络的构建，苏宁原有的规模小且分散的仓库都被整合，物流效率大大提高，物流成本降低，提高了苏宁货物的流通能力。

2.2.3提高企业的售后服务

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苏宁实施服务差异化战略，苏宁管理人员选择了服务才是零售业的本质。苏宁每进入一个城市都是“店门未开，服务先行”，进入社区为居民清洗油烟机、灶具、免费检修空调、以真诚的服务感动顾客。《哈佛商业评论》于1956年发展的一份研究报告指出：“再次光临”的顾客可以为公司创造25%～85%的利润，而吸引他们“再次光临”的因素中，首先是服务质量的好坏。企业在制定竞争战略时都强调“一定要有自己的核心技术”，苏宁企业领导人把企业的销售系统、物流配送、售后服务、人才储备等后台服务方面打造成了苏宁自己的核心技术，同时苏宁除了构建完善的后台服务以外还有其他强有力的三大系统：数字化管理系统、物流配送系统和人才培训系统。此外，苏宁还拥有现代化数字管理系统，苏宁集团是我国较早采用信息化管理平台的连锁企业之一。到目前为止，国内许多家电连锁企业仍然沿用苏宁早期开发使用的ERP系统。现今的苏宁已经完成许多先进的信息化网络。如在北京、南京、重庆等大中型城市建立自己的物流配送中心。对于电子商务的快速发展，苏宁及时发现了网络市场的巨大利润，开设了自己购物网站——苏宁易购网。

2.2.4苏宁集团实施大公司、大集团战略

苏宁实行了两次重组再造：第一次，2000～2005年。通过组织再造有效整合管理、人才、品牌、价格、服务、物流、商流、信息流，完成有中小型企业管理模式向大型企业管理模式转变；根据连锁战略要求来构造符合行业特性的组织体系。两方面相互影响推动了苏宁组织体系的成长。第二次，2006～2010年。家电连锁迅猛发展，家电生产厂家与销售方分工协作，合作共赢。通过先进的信息技术手段，整合企业上下游供应链，提高效率，共创共享，形成新型生产销售关系。企业出现了只注重前台销售而忽略后台管理和服务同步提高的问题。连锁企业发展扩大过程中，企业只关注规模的扩张、忽略了管理变革的同步跟进，导致滞后的管理体系无法承载告诉扩张的业务规模而出现管理危机。市场竞争更加激烈，消费者对企业的售后服务提出了更高的要求。基于外部的需求，苏宁实行信息化超越战略。大规模的家电连锁会产生海量信息流，能否及时、正确、高效的收集和处理信息，影响并决定了企业效率和收益。在创业初期，苏宁就已领先于其他竞争企业采取会计电算化，迈入电脑时代。苏宁是首个定制ERP系统。与世界管理信息化软件巨头SAP、IBM合作，以信息化形成优势竞争。苏宁在采购、物流、配送、售后、客服方面形成了多方面协同化的竞争优势把企业上游的B2B系统、内部ERP系统、下游的B2C系统、客户关系系统、人力资源系统和财务系统等全部以信息化技术进行连接，使信息及时有效的传递到各个部门，准确把握市场机会，根据市场变化做出合理决策。苏宁充分发挥了其规模优势，通过控股、参股、联合以及特许经营、先进的商业零售企业输出管理等方式，将规模小，实力弱的企业、网点与连锁企业联合起来，进行经营资源的优化和重组，这冲破了以地区分割为特征的传统流通格局，形成跨地区跨部门的新型商业集团和流通网络。例如2009年，苏宁电器宣布认购Laox定向增发股份，和收购香港位列香港电器零售连锁前三甲的镭射公司业务及相关资产。

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