财经专业英语教程（第四版）（宋德富） 阅读材料参考译文

阅读材料参考译文

Unit 1

谈谈管理

导言

卡尔?摩尔和南加州大学的商业教授爱德华?劳勒就他的著作“建立改变”进行了交谈，谈话同时涉及到了在经济衰退期间企业进行变革的必要性。

问题一 卡尔?摩尔：您的一本近作名为“建立改变”，书名与十分畅销的“建立持久／基业长青”有一点参照的意味。您在“建立改变”中说了什么呢？

爱德华?劳勒：“建立持久／基业常青”的主题说的是在如今快速发展的经济环境中，人们不能依赖被称作为一次性变革或跃进式变革来维持企业与时俱进和适应环境。所谓一次性变革是指那种旧的模式，建立一个企业运作一段时间，有可能出现新的情况，为了对此做出反应，必须作一些改变。我们现在的观点是在对企业进行设计时，你需要的是一套持久的改变的方法。这样你就要从以下各个方面观察你的企业，诸如“我们必须如何处理我们的工作，解决我们的奖励体系，以及怎样进行领导，怎样才能确保我们的企业不会陷进泥潭，被运作捆绑，被束缚于曾经拥有的竞争优势？”，做到总是从战略角度出发寻求以后的竞争优势，这样就能够持续地和不断地予以贯彻执行。“建立改变”的意思就是你如何设计、运作、管理和领导一个组织使其能够紧密联系环境，十分灵活变通，就真地几乎永远不需要一次性变革了，也不需要解冻、冻结、稳定、运作等等的传统改变模式了。

问题二

卡尔?摩尔：听起来是真精彩。这样的组织有哪些特性呢？

爱德华?劳勒：书中我们讨论了很多设计元素，从赔偿系统到组织结构，从战略到我们频繁使用的术语：特性。书的很大一块说的是组织内的人们理解了这是组织模式，他们认为自己的组织欢迎改变，认为这种改变是不可避免的，是可取的，是企业寻求竞争优势的方法。前几天我曾经和一个首席执行官讨论过，他说：“是啊，例如我们就不在外地举行年度战略会议了等等。战略成了连续的发展过程。每月我们都要审视我们的战略并且自问自己的方向是否正确。”这是一个元素。

另外一个元素可能是你实际设计一个组织的方法，即要建立一种以客户为中心的，非常外向的一种结构。我们讨论了每一个员工与外部环境的分离程度，认为企业内任何个体跟客户联系起来，了解外部的问题等应该是非常方便的。为达到这个目的你必须选择人才。你必须选择那些喜欢改变的人，他们不怕改变，并能深信下一步的发展对他们来说并非一定是一场灾难。

问题三

卡尔?摩尔：这好像是某些行业，尤其譬如是高新技术行业更加需要这样的组织结构。有这种认识吗？要取决于行业吗？

爱德华?劳勒：这肯定与变革的频率和环境有关。最为需要这种组织结构的行业是由于这些因素：技术发展特快，产品开发迅速，市场变化莫测或产品推销到全球。我认为这些想法之所以到现在才被人们所接受，其原因可能因为是越来越多的企业面临需要改变的环境。

由于信息技术的出现，各类知识无处不在激增，市场的变化莫测——我的意思是大家一定要看看奥林匹克，看看中国在这么短的时间内走的多快多远——无论那一个行业，战略的生命期趋向缩短。你非常容易地会想到农业来反对这个看法，但是如果你看到这一点，你一定要想到农业中的生物技术，农产品的转换等等。

问题四

卡尔?摩尔：您说我们需要一个更加灵活的接近客户的组织，这样就牵涉到环境、正在发生的事情等都要发生变革。该组织对变革态度友好，几乎是喜欢变化，而不是讨厌变化。可是，当您想到采用理论所表述的绝大部分人是不需要变化的时候我们自然要询问，这样的组织违背人类的本性吗？

爱德华?劳勒：这个问题提得好。到底有多少人寻求变化，喜欢变化，又有多少人不喜欢变化。我觉得差不多每个人都不喜欢那些使他们的处境更为糟糕的变化。我对人性是很乐观的。我认为，如果你有充分的理由说明变革对你们对我们都有好处，你就能发现人口中相当多的部分就会支持变革，并把变革看作是大家要求做的事情了。

问题五

卡尔?摩尔：在这样的组织中，首席执行官的作用也会变吗？怎么变呢？

爱德华?劳勒：我认为肯定得变。很明显，首席执行官所处的位置必须保证正确的实践行为的到位。我觉得这样组织肯定不赞成帝王式的执行官，这样的CEO与众不同，生活在一种不同环境里。这样组织赞成比较传统的领导模式。我知道这种组织不赞成必须实行高度民主，尽管其中有些组织认为民主一定很重要，更加注重群言堂等等。如果首席执行官能够把握企业方向，并具有很强的沟通能力，那是一件很好的事情。我们用了好多次的一个术语是领导权共享，认为这样的组织里的最好的领袖人物应该使组织内的其他每一个人都能行使领导行为，这样，当某个人看到机会的时候，他／她就能立刻行动起来。他们不会认为这是别人的责任，他们不必去讨论。他们行动了，并且得到首席执行官和其他高级管理人员的支持。他们所期待的就是整个组织内的人们都能这样做。

Unit 2

阅读材料参考译文

掌握自己

诺尔曼·利尔曾说过“要实现自我不容易，因为看起来并不是任何人都想实现自我。”你已经有过这种经历，发自内心地不想干另一件事。进行自我表述有可能令人气馁，但是定义自我对于你的人生应该是最重要的一环。能激励你把工作干得最出色的动力究竟是什么？

让我再次引用沃伦·比米斯的观点（他是“从平民到领导”的作者），他认为到真正成功有四步路要走。

1． 要善于自我表述。 2． 要善于倾听自己的心声。 3． 要善于向良师益友学习。 4． 要全身心投入指导你前进的愿景。

你的目标应该与你的自我信念相吻合。如果你相信你的设计公司每年要处理十二个项目，其中五项是医院项目，那你就会找到办法来使这一切按计划进行。如果你完全不知道你想干什么，你就不能到达任何地方。没有导航的船能走多远呢？你会冒原地打圈的风险。

掌握自己就是掌握自己情况的过程。你在你想的地方吗？你喜欢这前进的过程吗？等待巨大成功是没有任何意义的，它们是不会自动光顾的，它们也不会向你提供你认为可以获得的金钱和报酬。你非去享受这个旅程不可。不要干你认为你应该干的事，要干你想干的事情。

要成功地确定你自己的愿景，你必须： 依靠自己。 相信自己。 激励自己。

以信任别人为手段激励别人。

这样你的公司就从根本上表现你的信念，这就又一次指出理解你潜在动力的重要性。以赫尔曼·米勒公司为例，它是一个领导的典范，马格斯·迪·普里在他的著作“领导是一门艺术”里进行了阐述。

迪·普里掌握该公司的第一手资料，他是该公司的董事长兼总经理。作为著名的家具制造商，它被财富杂志命名为管理十佳公司之一，同时被推选成美国百家最受雇员欢迎的公司之一。迪·普里将领导定性为自己追随者的“仆人”，因为领导的工作就是要为自己的下司排除工作障碍。简单说来，一个真正的领导就是要使下级能够充分意识到自己的潜力。“用最有效的和尽可能充满人情的方法。”这就要求你具有十分清晰的思路–––清清楚楚，大部分都是你自己的信念。

只有你有自信，有知识敢于放弃你认为可能是唯一的途径，并且努力去倾听理解还有一条更好的途径，你才能鼓励别人提出相反意见，你才能够促使别人不要老是服从于别人的权力。

如果你掌握了自我管理的艺术，你也就能够教导你的雇员进行自我管理。在每一个成功的公司里都存在着一种自我管理的精神。

要花费时间发现你自己真实的动力和要求。要觉察你自己的局限性，并寻找办法改变和克服这种局限性，使自己站得更高。正如迪·普里所说的那样，“领导是一门艺术，要花费好长时间才能学会它，不是单靠读书就能学会的东西。部落性重于科学性、关系重于信息积累。”要尝试着跳伞，敢于在陡峭的山坡滑雪，要冒险–––它会以无法测定的速度和程度改变你的前程。

心理学家亚伯拉罕·马斯洛描绘了一幅动力需求的层次图。图一的金字塔表现了这些需求。这些分层次

动力需求的含义在图二中作了说明。马斯洛的层次需求的要害就是“已经满足的要求不再是动力源泉。”这就意味着，一个人所处的金字塔的位置以下的因素已不能成为他的刺激力量。你必须认识到每一个个体接受不同因素组合的刺激。如一个制图员在过去的三年里已经三四次下岗，他需要的是安全。另一方面，对于一个高级建筑师或工程师来说，如果能承认他在自己的领域内取得了出色的成绩，会更具刺激力。

自我实现 生理

图一 马斯洛的需求层次

你的刺激因素是什么？你的需求是什么？你在寻求满足哪一个层次？你如何才能到达那个层次？

层次水准 对人、目标、价值、认知需要为实现自己的目标 自我实现 和标准而工作 高度的自治能力 有丰富的知识与处理问题的专门技能 自尊 尊重 成就 综合的自信感觉 办事能力、懂尊重 重视相互依靠，为心理汇报而与别人交往； 关键人物的认同和尊重 以及实现目标的障碍等均具回报和惩罚 依靠 需要刺激的信息 安全 自尊 交际