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华为，正与负！
——以华为为例谈对企业文化的认识和感受
一、华为技术有限公司的发展
华为技术有限公司(华为)成立于1988年，是由员工持股的高科技民营企业，全球领先的电信解决方案供应商，从事通信产品的研究、开发、生产与销售。1989年自主开发PBX，1994年推出C&C08 数字程控交换机，1995年成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证??如今，华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务300多个运营商，其中包括世界电信运营商50强中的22家，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、俄罗斯、英国、美国、日本、埃及、泰国、新加坡等60多个国家。目前，华为公司全球员工总人数30000多人，销售总额于2007年破1100亿元，再创销售新高。
二、企业文化的核心——企业价值观
从西恩对组织文化下的定义我们知道，企业文化的核心即是企业价值观。企业价值观是指企业评判事物和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针。
理论是实践的根本出发点。一个企业的发展壮大与其企业特定的文化是息息相关的。1984年西方学者希恩下了一个定义：“企业文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”企业文化的核心是企业价值观。任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为资本组织追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值观，就会构成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。而华为，则把“狼性”作为了自己企业文化的核心。
当然，华为辉煌的今天与其具有特征性——狼性的企业文化亦是分不开的、紧密相连的。
华为的总裁任正非先生给华为的企业文化赋予“狼”的称号，据任先生说，之所以选狼是因为狼有着三个特性。第一，狼嗜血，哪里有血腥味，一闻就闻到了。这是狼的第一个特性，这个血，在市场经济中代表商机，哪里有商机就到哪里去；第二，狼在寒天出动。天气再寒冷尽管是下着大雪，狼也出去。这个寒天的天就代表市场，市场再险恶它都要出去；第三，狼成群结队。这个群代表团队，所以说狼是一个很好的团队象征。所以，华为说，我们是一个狼群，嗜血，哪里有商机一闻就闻到了；我们寒天出动，市场再险恶我们都要活下去；我们成群结队发挥团队精神。“狼性”就是华为的企业文化核心！
“狼性”是任先生对华为较比喻化的概括，而在具体的《华为基本法》中，华为的企业价值观这么解释：
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。第二条 认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独立自主的基础上，开放合作地发展领先的核心技术体系，用我们卓越的产品自立于世界通信列强之林。第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任第六条 资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的。华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……。精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。第七条 华为以产业报国和科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区作出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
读罢华为基本法的对企业价值观的解释，我可以深深感受到一种“以社会为主体”、“以科教兴国为己任”、“以创新为生命力”、“生生不息”的工作信念、工作氛围弥漫在华为技术有限公司的上空。
在企业价值观的调节性、评判性、驱动性的方面上，《华为基本法》的前七条概括了企业价值观的核心，以鲜明的感召力和强烈的凝聚力，有效的协调、组合、规范、影响和调整企业的各种实践活动。它讲述了企业价值观对员工的终生影响力：一旦形成固定的思维模式，就会对现实事物和社会生活做出好坏优劣的衡量评判，或者肯定与否定的取舍选择，这就是
为什么华为人与其他企业相比具有更高素质与更与时具进的思想的原因即华为企业文化。企业价值观可以持久的促使组织去追求某种价值目标，从而构成推动组织行为的动力机制和激励机制、。
三、企业文化的中心——以人为主体的人本文化
人是整个企业中最宝贵的资源和财富，也是整个企业活动的中心和主旋律，因此企业
只有充分重视人的价值，最大限度的尊重人、关心人、依靠人、理解人、凝聚人、培养人和造就人，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高组织全体成员的社会责任感和使命感，使组织和成员真正成为命运共同体和利益共同体，与企业同呼吸、共命运，这样才能不断增强组织的内在活力和实现组织的既定目的。
然而，华为——这只东方的狼——最近竟发生自杀惨剧，这引来了社会各界人士的关注。一个刚进华为仅60多天的小青年张锐因工作压力大而选择了死亡这条路，这不禁让人对华为这只“东方之狼”的狼文化引发争议。员工管理是要以人为本多一点还是更应以一种强硬的工作理念使员工增强竞争意识？地球人都知道华为人有加班文化，但如果这种加班文化不是自发形成的，或是员工迫于压力产生的，那就是如同埋下了对抗的种子，自己种危机，孕育危机。
我们承认狼性很重要，华为没有狼性就没有今天。但同时更要记住狼不是人，在日益人性化的今天，人性永远是第一位的。以人为本更不是用报酬和待遇来衡量的。任何事情都不能过激，要有个度，即咱们中国人所说的中庸。一个公司必须得重视人，充分发挥人的积极性与主观能动性，但同样这不是无限的发挥，要张弛有度，收放自如，才能使人求出最优解。比如：一个星期给企业员工们组织一些娱乐活动等节目让员工们放松放松，不要使神经每天都绷得紧紧的，否则人的创造力就会像是一根失去了弹性的弹簧——瘫痪了。
四、企业文化的管理方式——柔性管理为主
正如建设社会主义和谐社会一样，企业也需要一种和谐的柔性的管理方式，建立起企
业内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，以及协调和谐的人群氛围，自动的调节企业成员的心态和行动，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐的内化为企业成员的主体文化，使
组织的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。
在此，我想说说华为的狼性管理方式。第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；第二招，选择良才；第三招，魔鬼培训；第四招，制度化用人；第五招，有效激励。
第一招：塑造“狼性”与“做实”企业文化；华为是一个巨大的集体，目前员工2.2万余人，其中市场人员占33%，而且素质非常之高，85%以上都是名牌大学的本科以上毕业生。 20年来，华为取得的业绩是骄人的，在中国企业史上可谓是一个独一无二的例子。华为需要依赖一种精神把这样的一个巨大而高素质的团队团结起来，而且使企业充满活力。华为找到的因素就是团队精神——狼性。 华为的“狼性”不是天生的。现代社会把员工的团队合作精神的问题留给了企业，企业只有解决好了才能获得生存、发展的机会。华为对狼性的执着是外人难以理解的。“胜则举杯相庆，败则拼死相救”是华为狼性的体现。在华为，对这种狼性的训练是无时无刻不存在的，一向低调的华为时时刻刻把内部员工的神经绷紧。从《华为的冬天》到《华为的红旗还能打多久？》无不流露出华为的忧患意识，而对未来的担忧就要求团队团结，不能丢失狼性。华为人认为只有这样，华为才能找到冬天的棉袄。团结、奉献、学习、创新、获益与公平这都是“狼性”文化所必不可少的。
“狼性”与做实的企业文化是华为之所以为华为的根本。
“狼性”使华为由弱小走向强大，然而这强大的背后却存在令人不堪睹目的事情，这个我想华为应该反思。
事实证明，尽管刚性管理制度在一定时间内有其积极作用，但由柔性管理所产生的协同力比刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。在《华为基本法》中我们可以看到它的核心价值观、基本目标、公司成长和价值分配，但却没讲到员工的福利制度，这就明摆着华为是一个注重工作、竞争大于一切的的企业，也难怪他的“狼性”造成了华为的自杀惨案。虽然华为的进步是有目共睹，令人眼红嫉妒的，但我们不能片面的看待企业文化，只往利益、业绩方向思考，我们更应该考虑一种人性化的最优解方向。
我们还应注意到一点，柔性，不仅仅是对人性的关怀，也包括以文化为管理手段的管理方式。当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离
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