知识经济时代的人力资源开发研究

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发达国家和地区的知识型员工管理

美国IBM、福特等公司都曾并正在借助猎头公司物色理想的高层知识型员工，猎头公司成为企业引进知识型员工、增加市场竞争力的又一渠道。据了解，目前在中国有关部门登记注册从事猎头业务的公司已达100家，主要分布在北京、上海、广州、沈阳等大城市。这些猎头公司深入研究劳动力市场情况，积极寻访企业所需的高素质知识型员工。

2.2动态筛选

2.2.1把好聘用关

获得高素质的知识型员工往往是企业成功的第一步。美国公司在招聘时，除

注重应聘者毕业的学校之外，还特别注意应聘者的智力水平、心理素质、独立解决实际问题的能力、自信心、事业心、个性、爱好、兴趣以及与人交往合作的能力等，通过几十轮的面试，优胜劣汰，确保公司招到最理想的、高质量的知识型员工。如微软公司的应试者要接受5至6位考官、每次大约1小时的提问，考官还利用与之共进午餐的机会进行再观察，以发现创造型人才。荷兰银行在聘用储备主管之类的高级知识型员工时，至少有10位海内外各级主管要逐一对之进行提问筛选。

2.2.2构建结构合理的知识型员工队伍

知识经济要求企业具有一支能级、专业和智能搭配合理的知识型员工队伍，以在国际市场上保持足够的应变力和创新能力。如美国贝尔实验室的员工中，所学专业包括电子工程与通讯工程、计算机科学、物理和物理化学、数学、机械工程、化学工程、商、心理学、财务、法、外务、工程管理、冶金等十余种。这些不同专业员工的合理搭配成为贝尔实验室发展的基础。发达国家和地区的企业大都在员工流动中筛选合适的知识型员工，发现知识人才，建立结构合理的知识型员工队伍，并通过员工升调，调动员工创新积极性。如香港企业充分利用自由港的优势，在频繁流动的人员中筛选所需的知识型员工。

2.3重视教育与员工培训

2.3.1依托国民教育培养知识型员

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发达国家和地区的知识型员工管理

①资助教育。许多发达国家和地区企业通过各种方式对高等教育机构进行资

助，如向各类大学提供大量基金，用以聘用专业教授和创办商学院，雀巢公司和埃尔肯公司建立的欧洲著名的国际管理学院(IMI)和企业管理方法学院((IMEDE)即是此例。另一些公司通过提供奖学金等方式鼓励现有员工进行正规教育的深造。

②注重实用经验的培养。以美国的商学院为例，学校通常招聘至少工作了2到3年的学生，采用案例教学，注重培养学生的合作精神和分析问题、解决问题的能力。学生学习一年后，还要根据自己的专业联系到对口公司实习一个暑期。德国则通过调整教育结构，以技术理论和操作技能为核心，重点培养有一技之长的学生。这些学生成为知识型员工重要来源。

③联合办学。全美的大型企业有85%以上为员工开设研究生至博士后的教育课程，有74%以上的中小企业开办大学或开设与高等技术院校教育相应的课程，有94%的小型企业开设以培养技能为主的中等专业课程，如西部电力公司被誉为“企业学院”的科教中心，摩托罗拉大学等。另据了解，西门子公司同我国12所大学也建立了合作关系，成立培训中并筹建了1所以德国职业教育为样板、面向中国员工综合培训的企业管理学院。

④成立网络大学。一些发达国家利用网络技术，办网上大学，允许学生在网上大学注册、学习、考试并取得文凭，为社会提供一个费用低、普及率高的教育途径，进一步满足劳动力市场对知识型员工的需要。

2.3.2重视知识型员工培训

人力资源只有经过培训才能成为资本，而且知识具有强烈的时效性，及时更新才能使知识型员工发挥更好的作用，为此发达国家和地区都十分重视知识型员工培训。如美国企业为大学毕业后的在职员工提供更新、拓宽和加深专业知识的机会，日本企业为员工提供的培训包括新员工定向培训、内部升迁、继续教育、终生职业发展等。

利用国际性设施和专业知识网络，建立全球或区域培训中心对员工进行在职培训，是一些发达国家和地区知识型员工培训的常见做法。

2.3.3构建学习型企业

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发达国家和地区的知识型员工管理

在信息技术高度发达的知识经济时代，员工、企业都必须不断提高学习能力，

随时接受新的知识，迅速改变思想观念和管理方法，构建学习型企业尤显重要。据调查，世界排名前100位的企业中，有40家属于学习型企业，美国目前排名前25位的企业中，则有20家按照学习型企业的模式改造自己。

2.4以完善的激励机制增强吸引力

2.4.1提供高额的薪酬和奖励

高额薪酬是企业吸引和保留知识型员工的基本政策。如美国高新技术产业中

的知识型员工不仅报酬比一般企业高，而且工资和资金分配上向开发、经营和高新尖技术岗位倾斜，技术含量越高、上作风险越大的工资越高，产品开发、技术改造项目负责人还有一定的资金系数或给予单项奖励。一些跨国企业在中国提供给员工的工资往往是国内其它同行业企业的数倍，而且年薪递增率在20%左右。

2.4.2提供优厚的福利

高福利是企业吸引和保留知识型员工的又一绝招。如美国企业为了留住知识

型员工，增加了名目繁多的福利待遇以及自助餐式的福利政策，吸引并激励员工努力工作，如医疗保险、健康保险、失业救济、养老保险、医疗保险、年终分红、带薪休假、提供无息或低息贷款帮助购房等。这些福利可以占工资的40%以上。

2.4.3关注员工发展

知识型员工往往更看中个人发展，因此许多企业积极鼓励知识型员工在创新

中实现自我价值，甚至允许或鼓励员工在一定的工作时间内，动用企业的资源进行个人创新劳动。员工个人创新一旦成功，成果归员工所有，企业提供资金、人员、物资等方面的支持，以企业的统一品牌进行商品化生产，企业和员工共同分享知识创新带来的好处。如美国3M公司的员工一旦自主创新成功，可以在3M的品牌下经营自己的事业;惠普公司的员工可以利用一定的工作时间与相应的企业资源，自由从事与创新有关的劳动，事前无须获得主管同意。

另一些企业让员工超负荷承担工作责任，促进企业员工不断学习、交流，不断超越自我，激活创新能力。如选送高素质的员工到海外公司工作，赋予挑战性的工作;鼓励员工参与决策，增加员工对公司的责任心等。

2.4.4让知识参与投资收益分配

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发达国家和地区的知识型员工管理

发达国家和地区大都将知识视为一种重要的经济投入要素，按照“谁投资，

谁拥有”的原则，在企业的产权分配方面考虑知识型员工相应资产权的拥有。在收益分配比例上，知识型员工明显比普通员工高。如新加坡企业在工资结构中设立“灵活工资”，“灵活工资”与员工教育水平相挂钩，受过高等教育的员工与普通员工有较大的差距。

2.4.5合理评估员工绩效

对知识型员工的绩效评估更突出员工的创造性、团队精神等。如波士顿顾问

公司建立的一套有别于传统资本取向的“用工经济取向”工具和衡量指标，结合知识型员工的劳动特点，重点评测员工创造的价值，并以此作为报酬依据。日本一些年轻的企业家吸收西方的“能力主义”、“效率主义”，提出了“学历主义”，强调员工的知识水平，进一步激发知识型员工对企业的热爱和工作积极性。

2.5实行人本管理

2.5.1突出人本管理

严格执行管理制度的同时，最大限度地尊重、善待、关心体贴知识型员工的

生活，如日本企业记住员工生日、关心员工的婚丧嫁娶、促进员工成长和人格完善等，使员工及其家属感受到企业大家庭的温暖，提高了员工对企业的忠诚度。

2.5.2建立优秀企业文化

建立优秀的企业文化是发达国家和地区知识型员工管理的重要做法。如日本企业稳定的就业政策提高了员工工作安全感;美国电话电报公司以“服务全世界”的口号动员和鼓舞员工，成为企业管理的软件之一。

2.5.3以制度拴心留人

包括日本、美国在内的许多国家企业，制定了一项包括一笔为数可观的退职

金和其他特殊恩惠的被誉之为“黄金降落伞”的制度。当企业被收购或兼并时，一些重要的知识型员工可以借“黄金降落伞”安全脱出，另谋高就，不受经济损失，为保证知识型员工队伍的稳定和企业的平稳发展起到了积极的作用。一些企业则规定服务满几年后离开，可以获得一笔不菲的离职金。

2.5.4调整组织结构

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