人力资源总监

但他们是否在人事管理的观念

上有所变化呢？所以，我们的话题首先就从“人事部到底是干什么的？”谈起。

人事部是干什么的

我以前在中远运集团公司做业务，在外轮代理公司做人事部经理的时间其实只有三年，但通过这三

年的工作，我觉得企业人力资源部的工作主要有四块,一是对整个企业人力资源的开发进行规划;二是为企

业招募优秀人才;三是想方设法留住人才;四是挖掘现有人员的潜能。如果从人力资源部为企业创造效益最

这两条都没做到,就很难说你人事部有什么开发能力,更谈不上为企业创造了什么价值。

直接的效果上讲,核心其实就两条,一是看你能否招得进来(企业所需人才),二是看你能否留得住。如果连 国企该如何留住核心员工

外轮代理业目前在我国是一个比较开放的行业，也是一个主要靠人力资本赚钱的行业，几个人就可成

立一家公司，承揽代理业务，所以，竞争相当激烈，因此，那些能给公司带来80%收入的核心员工，往往

就成为别的公司“猎取”的重点目标。

由于，我们人事部“管着”包括下属80 余家企业约5000 人的职工队伍,而且，现在其中许多骨干已

经流向一些外企或民企，所以,我们也感到了一种强烈的危机意识，于是,我们在公司全系统实施“人才工

程”，通过采取岗位竞聘的办法,让优秀人才显露出来,发挥出他们的作用,使他们从以前“你要我干这个岗 位”到“我很想干”的转变。

具体办法首先是改革收入分配制度,公司高层领导按年薪制,其他职工降低固定收入部分,加大岗位幅

度部分和效益提成部分,给予特殊贡献的人才以特殊的待遇等等。

另外，以前我们采取的是薪点工资制,但这种工资是一种比较典型的论资排辈的制度,所以,我们把它

改为岗位工资,让一些后勤服务部门或其他辅助人员按市场一般价调整,而让为企业效益做出直接贡献的

人员的收入,随每年企业效益的提高而提高,甚至关键的岗位都可以由对方报价。

这样做的目的,就是让核心员工感到企业非常看重他们,希望能留住他们的心。当然,我们留人和激励

职工还采取了许多其他方法,比如将好的培训机会作为奖励员工的重要手段,让能力越强、贡献越大、工作

越离不开的人去参加培训,而不是说让那些有较多空闲、工作中可有可无的人去培训。这是我们留住核心

员工的一个很重要手段。当然, 企业为此也做了较大的投入,比如现在一个人在MBA 研修班进修的费用至

少3、4 万元,但我相信这种投入是会有可观的回报的。

以上这些做法尽管在外资或民营企业看来，还依然略显传统，但你知道做为一个国有企业,要真能把

这些做好,并非易事。上级领导指示我们国有企业,要“事业留人、感情留人、适当待遇留人”,前两条我

们既有思路也可以找到具体办法,但什么叫适当待遇留人?要想提高国企竞争力,为什么就不能用一流的待 遇留住一流的人才?

其实,细算一下,国有企业的人力成本一点都不低,比如住房、养老、医疗保险这三大基金在企业成本

中的比例相当大,为什么我们和外资企业的收入一比,就好像少了许多呢?关键是我们没有利用好住房这一 优势。

有人开玩笑地说:虽然家家都有本难念的经, 但国企人事部的经尤其难念。但

我并不这样悲观。尽管

国企受国家整个大政策的制约,许多事我们想做却不能做,比如，如果把国企住房补贴与市场房价之差的费

用算在他的工资上,或者纳入奖励体系, 绝对能吸引一大批业界优秀人才。 人事经理如何做人事

我刚到人事部的时候,让我讲两句话,我当时就非常犹豫,因为我没来人事部之前,我总觉得人事部的

人都是竞琢磨别人的人,不是考核这个人,就是算计那个人(比如工资等),大家的各种利益似乎全都攥在他 们手里,所以,我多少有点怵他们。

但我现在自己干了这项工作以后,我觉得必须改变大家对我们这种印象,要让他们觉得我们不仅是其

他部门的战略伙伴,更是向他们提供优质资源和良好服务的朋友和贴心人。比如,你知道国有企业的工资总

量是有额度的,有的时候即使企业效益很好,员工的工资上涨幅度也是要受限制的,但我们会想方设法解决 这些问题,员工就很感谢我们。

我虽然在国企人事部干的时间不长,但我感觉在这个部门能接触到各种人,可以让你学到很多东西,知

道如何在领导们之间进行协调,就像一位人事老前辈所讲,当好人事经理关键要把握三条：授权有限、守口 如瓶、推功揽过。

在我们采访即将结束的时候,隋纯东经理意味深长的一句话给我们留下了深刻印象,“做人事经理绝不

能干一辈子,有机会还是应做做业务，否则你不会真正理解干人事的意义”。 思考题：

1 传统人事管理与现代人力资源管理不同之处？ 2 你如何理解本案例的最后一句话？ 神驼物资运输有限责任公司

蒋大奎和陆谟1984 年考入同一所大学管理工程系本科不久，就十分投契。这对密友成绩都很优秀，

尤其英语成绩更为突出。他俩1988 年又一起被同一家合资企业招聘，分别在营销和人力资源部门工作。

他俩又都考入本地一家大学的业余工商管理硕士班，经过三年苦读，获得了MBA 学位。1996 年初，他俩觉

得不再为洋老板打工，自己出去闯天下，自立门户的条件已成熟，便一起递上了辞呈。

首先遇到的难题是资金不足。幸运的是，遇上一位对他俩才华很欣赏的大款李天霁，答应鼎力支持。

蒋、陆二人分析了自己的长处与不足，又做过初步市场调研后，决定涉足中、短途公路物资运输。经过筹

备，办起了“神驼物资运输有限责任公司”，李先生是大老板，任“董事长”，蒋、陆分任“董事兼正、副

总经理”。董事会决定，先小规模试探，买下三台旧卡车，择吉开张。 蒋、陆两人既兴奋又不安，究竟是头回下水，心中没底呵。但他们是MBA，对管理理论是熟悉的，知

道应该先务虚，再务实，即先制定公司文化与战略这些“软件”，再搞运营、销售、公关等这些“硬件”。

他们观察本地公路运输服务业，觉得竞争者虽多，但彼此差异不大，不见特色，这正犯兵家之大忌。

“神驼”必须创造自己独有的特色1 经仔细推敲，决定“神驼”就是要在服务方面出类拔萃，这指的是货

物运输的质量(完好率)、及时性和低成本。他们为公司拟定的企业精神是四个字——服务至上．

但要做到这一点，需要适当的人来保证。蒋、陆二人觉得在这创业阶段，公司结构与人员都必须贯彻

“少而精”原则。为此，组织结构只设两层，他俩都不要助理和秘书，直接一抓到底。分配上基本是平均