PMBOK知识重点电子笔记 - 图文

弱矩阵（Weak Matrix）、平衡矩阵（Balanced Matrix）、强矩阵（Strong Matrix）是矩阵型组织的三类细分，它们的区别主要是职能经理与项目经理之间的权力大小。职能经理与项目经理之间的权力基本相等时是平衡矩阵，两个极端分别是弱矩阵和强矩阵。

还要注意的一个术语是紧密矩阵（Tight Matrix），它是强矩阵一种名称，意味着项目小组成员的地理位置临近，对信息沟通和团队建设有利。

2.3.4 项目管理办公室

项目办公室有许多种用途。项目办公室的运作范围极其广泛，从为项目经理提供各种支持，包括培训、软件、模板，直到为项目的结果负责。

2.4 主要的通用管理技能

硬技巧（方法、过程、技能） 软技巧（人员管理） 领导、团队建设、冲突管理、激励、培训、协商、沟通、聆听 计划、跟踪、控制、报告

一些定义：

谈判 权力 政治 涉及到与他人协商以取得共识或达成协议。协议可以直接谈判,或在外界协助下谈判；调停和仲裁是两种借助外界的谈判形式。 涉及到问题定义与相应对策两者的结合。 解决问题 对行为施加影响，改变事件进程，克服阻力让人们干他们本来不想干事情的潜力。 争取各个利益迥异的群体采取集体行动的一门学问。 公认的机构所批准的文件，它提出了通常的、反复使用的规则、准则或产品、过程或服务的特征，但并不要求强制遵循。 规定产品，过程或服务特征的文件，包括相应的行政条款，其遵守具有强制性。 始终如一地为项目干系人创造出他们期望的关键成果。 1. 确定方向；2. 动员人员，统一意志；3. 调动与鼓舞 怕裁员 甲(人事经理) 权力大 不怕裁员 权力小 丙(能人) 乙(怕下岗的人) 标准 规章制度 管理 领导 赋予人事权 权力大小的衡量： 主要看相对之间的依赖关系。 2.5 社会、经济及环境影响 2.5.2 国际化

越来越多的组织参与跨越国界的工作，因而项目也越来越多的跨越国界。除了关心传统的范围、成本、时间和质量之外，项目团队还必须考虑地域时区的差异、国家和地区节假日、面对面会谈在旅行出差上的要求、电话会议的后勤安排，以及敏感的政治分歧等因素的影响。

2.5.3 文化影响

影响的范围包括：政治、经济、人口、教育、伦理、种族、宗教和其它影响人际与组织间交往方式的做法、信念与态度。

目标管理（MBO）：通过设定具体的，可以计量的目标，从而定义个体的管理职责的方法。

目标管理是Peter Drucker在二十世纪五十年代初提出的，是一种技术用以在有规律的基础上建立清晰的、可达到的目标并且评估向着这些目标的进展情况。

需要得到管理层的支持，对一个项目进行目标管理才是可行的。

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第三章 项目管理的过程

【本章知识重点】

★ 项目管理生命周期及其特点； ★ 项目管理的领域、过程；

【电子笔记】

项目管理：一项综合努力，在一个领域采取行动，或未能采取行动，通常会影响其它领域。

这些交互作用可能一目了然，易于理解，也可能极其微妙，难以捉摸。例如，项目范围的改变总要影响项目的成本，但并不一定影响到班子的士气或者产品的质量。

许多项目管理人员将项目的三重制约称为评估相互冲突需求的框架。PMBOK一般把项目的成本、进度、质量作为项目的三个目标，而三重制约指项目的范围、成本、进度。

满足或超过项目干系人的期望就是成功的项目。导致项目失败的几个主要原因：

1 2 3 4 5 6 7 8

项目范围或需求不清晰； 项目范围或需求波动过大； 项目实施者与客户之间缺乏沟通或存在误解，导致无法定位和解决潜在问题； 项目资源缺乏完成项目所必须的知识； 项目经理和投资方在管理项目时缺乏相关的经验； 不可实现的期望值； 对项目所依赖的外部因素无法控制； 对项目干系人的责任、参与和期望无法控制； 3.1 项目的诸过程

项目由过程组成。过程（Process）：就是“产生某种结果的一系列行动”

3.2 过程组

项目管理诸过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程。

? 启动过程：授权批准项目或阶段。

? 规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的

最佳方案。

执行过程：协调人力与其它资源，以便执行计划。

? 控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措

?

施，以确保实现项目目标。

?

收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。

项目管理过程和项目生命周期的关系结束阶尾

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启段段概念阶计划执行开发阶段执行阶段收动完成项目当前阶段所需完成的工作细节，而且要为后续阶段要完成的工作做出初步描述。对项目计划的这种逐步深入的描述方式通常称为滚动波式规划。

让项目的干系人参与项目的各个阶段通常有助于提高满足客户要求的可能性，并实现干系人对项目的认同乃至同意提高分享项目的所有权，这点对于项目的成功往往至关紧要。

3.3 过程的交互作用

3.3.2 规划过程

对项目来说，规划过程是最重要的，因为项目的独特性决定了项目所从事的工作都是过去从未做过的事情。因此，项目管理的规划过程就要相对多一点。规划是贯穿于整个项目生命周期的持续努力。

核心规划过程：规划过程中的某些过程具有明显的依赖性，在大多数项目中都要求按基本相同的顺序进行。这些核心规划过程在项目的任何一个阶段需要反复重复。

辅助过程：其它规划过程间的交互作用更明显的取决于项目的性质。

项目经理是一个集成者（Integrator），需要对大多数项目决策负责。作为一个集成者，项目经理必须控制每一个计划编制、绩效监控和问题解决。至于适当的权衡决策，项目经理必须收集所有项目信息并能够应用专家判断。

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项目管理过程与过程组知识领域的相互关系

项目 综合管理 项目 范围管理 5.1 启动 启动 计划编制 4.1项目编制 5.2范围计划 5.3范围定义 6.1活动定义 实施 4.2项目计划实施 控制 4.3整体变更控制 5.4 范围核实 5.5 范围变更控制 收尾 项目 时间管理 6.2活动排序 6.3历时估算 6.4进度编制 6.5进度控制 项目 成本管理 项目 质量控制 项目人力 资源管理 项目 沟通管理 7.1资源编制 7.2成本估算 7.3成本预算 8.1质量编制 9.1组织编制 9.2人员获取 8.2质量保证 8.3质量控制 7.4成本控制 9.3团队发展 10.1沟通编制 10.2信息分发 11.1风险编制 10.3绩效报告 10.4行政收尾 项目 风险管理 11.2风险识别 11.3风险定性分析 11.4风险定量分析 11.5风险应对编制 11.6 风险监测与控制 项目 采购管理 12.1采购编制 12.2询价编制 12.3询价 12.4供方选择 12.5合同管理 12.6合同收尾 项目各项活动的责任部门/人

谁负责制定项目计划？ 由项目团队制定，项目经理进行综合集成。 谁负责同意、拒绝变更请求，决定基准变更？ 变更控制委员会（CCB） 谁负责核实项目范围？ 谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方？ 合同管理负责人 谁负责承担项目风险和风险管理中的主要风险？ 项目发起人 谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责？ 质量经理

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谁是项目可交付成果的主要责任人？ 项目团队成员（个人） 谁负责项目章程的批准？ 项目以外的，级别与项目需要相称的经理 谁负责确定项目成本偏差可接受的范围？ 谁负责设计与规范的基本责任？ 项目工程师 谁对项目的风险负责？ 项目经理 谁对项目中部门的风险负责？ 职能经理 所有关键的项目干系人（发起人、客户、顾客等） 项目经理