用友ERP项目实施方法论V6.0 For NC发布版

用友ERP-NC实施方法论 V6.0

项目监管人员 需求分析 《需求分析报告》 双方项目经理 项目监管人员 流程设计 业务流程设计方案 双方项目经理 项目监管人员 业务解决方案设计 Y Y 《业务解决方案初稿》 双方项目经理 项目监管人员 静态数据方案 Y 静态数据方案 双方项目经理 系统部署方案 系统部署方案 双方项目经理 部署应用环境 Y 系统管理员操作手册 系统运行管理制度（系统管理部分） 客户化开发设计 客户化开发需求 客户化开发设计方案 静态数据准备 Y 《静态数据准备方案》 《静态数据准备3．系统 建设 关键用户操作培训 Y 计划》 关键用户培训计划 关键用户培训手册 NC-M203:《关键用户培训计划》 NC-M204:《关键用户培训标准教材系列》 NC-M205:《关键用户培训练习题》 双方项目经理 NC-M301:《静态数据准备计划》； NC-M302:《静态数据准备表单》 数据导入工具 双方项目经理 NC-M240:《客户化开发需求》 NC-M241:《客户化开发设计方案》 双方项目经理 系统管理员 NC-M233:《产品安装调试报告》 NC-M234:《系统运行管理制度（系统管理部分）》 NC-M235:《系统管理员操作手册》 NC-M231:《系统部署方案》 NC-M230:《静态数据方案》 NC-M225:《业务解决方案初稿》 NC-M226:《项目系统数据规范》 NC-M227:《系统参数设置方案》 NC-M222:《XX项目业务流程设计方案及说明》 NC-M221:《需求分析报告》 P 9 of 67

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关键用户培训总结 NC-M206:《关键用户培训考试题》 NC-M207:《关键用户培训考勤记录》 NC-M208:《关键用户培训总结报告》 客户化开发 客户化开发代码 客户化开发测试报告 客户化开发操作说明书 客户化开发验收报告 客户项目经理 NC-M310:《客户化开发测试报告》 NC-M315:《客户化开发操作说明》 NC-M316:《客户化开发验收报告》 关键用户测试准备 Y 《关键用户测试方案》 《关键用户测试案例》 双方项目经理 NC-M320:《关键用户测试方案》； NC-M322:《关键用户测试计划》 关键用户业务模拟测试 Y 《关键用户测试报告》 《关键用户问题清单》 双方项目经理 NC-M325:《最终用户操作手册》NC-M326:《关键用户测试报告》NC-M327:《测试问题记录清单》 业务解决方案确认 Y Y 《业务解决方案终稿》 用友项目经理、开发人NC-M340:《业务解决方案终稿》 NC-M342:《系统编码方案》 员、关键用户 NC-M345:《参数设置方案》 系统切换方案 Y 《系统切换方案》 《系统切换检查表》 《系统切换计.4.上线 切换 客户化配置 Y 划》 《权限规划表最终版》 《基础数据最终版》 《客户化配置清单》 客户项目经理 NC-M406:《用户权限方案》 NC-M407:《客户化配置清单》 数据导入工具 双方项目经理 NC-M401:《系统切换计划》； NC-M402:《系统切换方案》 NC-M403:《系统切换检查表》 P 10 of 67

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最终用户操作手册 最终用户培训 Y Y 最终用户操作手册 最终用户培训计划； 培训总结 切换检查 Y 《系统切换检查报告》 上线切换 Y Y 《动态数据录入计划》 《系统切换报告》 系统管理制度 《系统运行制度》 系统运行支持方案 Y 《XX客户内部支持体系》 《系统运行问题跟踪记录》 5．持续 支持 运行支持 项目总结 Y 《系统应用检查报告》 运行支持记录 项目总结报告 双方项目经理 项目交付 Y Y NC-M515:《项目总结报告》 NC-M520:《项目交接记录》 NC-M525:《程序补丁更新流程》 NC-M530:《项目运维交接记录》 NC-M510:《运行支持记录单》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M501:《系统运行内部管理制度》 NC-M505:《内部支持体系》 NC-M506:《系统运行问题跟踪记录单》 NC-M508:《系统应用检查报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M455:《系统切换报告》 双方项目经理 双方项目经理 NC-M410:《最终用户操作培训手册》； NC-M412:《最终用户培训计划》 NC-M415:《最终用户培训总结报告》 NC-M418:《各标准培训课件》 NC-M450:《系统切换转换检查表》； 双方项目经理 运维交接 Y 运维交接记录 双方 2.4 项目实施路线方法详解

2.4.1 IMP1_实施准备

本阶段项目经历售前合同、选定项目经理、识别干系人、建立项目组、制定项目实施规划、项目立项和项目启动七个二级任务。

2.4.1.1 阶段任务与方法分解 2.4.1.1.1 PMS1.1售前与合同

机构实施经理要尽量提前参与项目售前商务过程，以尽量在售前阶段引导合理的方案，大项目要在售前阶段全面了解客户的需求（参阅：《顾问式销售》），根据需求提供针对性的

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解决方案并制定实施方案和报价，同时了解项目细节，控制合适的风险。

项目的商务合同一般包括：

《软件许可合同》

《专业服务合同》－实施合同 《客户化开发合同》－客户化开发合同 《工作任务书》（实施或客户化开发合同附件） 《里程碑计划或实施主计划》等附件。

以上商务文档公司均提供标准文档，基于标准文档可少量修改，所有商务合同在签订前要先通过公司内部销售会签流程。

以下情况会被认为高风险的商务条款：

? 工作任务书中缺少具体的项目实施范围与需求，或明确的需求明显过高或不合理

的合同；

? 没有预付款或预付款低于20%的合同，或价格明显过低的合同。

2.4.1.1.2 PMS1.2选定项目经理

合同签定前后，内部要根据项目的要求和特点，初步选定合适项目经理，我方项目经理原则上要求具备内部项目经理认证资质的，具有一定的项目计划、协调、沟通等能力，特大项目要求有高级项目经理认证，暂时不能确定项目经理的，可由机构实施经理代理项目交接工作。

我方可协助客户方确定客户方的项目经理，客户的项目经理一般要有一定的权力和威望，在企业内部要有很强的协调能力，另外也要有一定的时间保障。 2.4.1.1.3 PMS1.3内部交接

大项目内部交接是一个必不可少的环节，交接前销售部门和实施部门确定交接的日期和会议安排，并由销售部门准备售前阶段所有与该项目有关资料，以及合同和附件资料。

? 项目经理及时与销售部门举行项目内部交接会议，由售前团队讲解客户和项目背景、

目标和商务文档中重要内容，如项目范围与需求，交付标准、付款条款，其他重要条款等；

? 讲解售前阶段的需求和口头承诺，防止信息不畅和重复调研；

? 讲解客户方项目组人员的关系图，包括项目关键决策人、客户方人员职位、汇报关

系图、性格特点与分工等； ? 分析或回顾项目风险评估；

? 项目经理和销售的项目负责人，在会议后签署项目交接会议备忘录，把会议中谈到的问题，双方交接的内容等做再次的确认。 2.4.1.1.4 PMS1.4识别干系人

项目干系人（Stakeholders）包括项目当事人和其利益受该项目影响（受益或受损）的个人和组织；也可以把他们称作项目的利害关系者。除了上述的项目当事人外，项目干系人

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