管理学作业

? 结合实例，解释企业与社会的关系。

企业与社会的关系可从以下四个方面进行解释。

第一是政府与企业,从政府监管的角度谈管理环境。社会主义市场经济体制以后，我国政企关系逐步向混合型政企关系转变：政府与部分国有企业保持“父母与子女关系” ，企业隶属于政府，不是独立的市场主体，政府对企业的一切活动都拥有决定权；一些地方政府与其所办的企业是利害相关的“手足关系”，即政府与企业之间相互依赖，官商一体；而政府与民营企业则是监督与被监督的“交警与司机关系”，政府决定让企业“自力更生、艰苦创业”，于是不再“溺爱子女”，逐步下放企业经营权，实现政企分开。但是政企分开并不意味着企业与政府的完全脱离。世界银行1997年发展报告提出了政府的市场功能有：建立市场，监督市场，引导市场，参与市场和筹集社会资金、管理公共财政、实施社会保障。

第二是行业与企业,从行业管理的角度谈企业规范与治理。规范市场行为，推进行业自律需要行业协会的支持。行业协会通过制定和实施行规行约，可以做到全行业企业实现自我约束，切实解决阻碍企业和行业健康发展的长远和主要问题，规范协会自身和会员单位的行为，形成自律机制，进而达到自觉维护市场秩序的目的，加强行业的规范管理。

第三是消费者与企业,从企业与消费者之间的关系谈客户关系的管理。良好的消费者关系作为现代企业的一种追求，其总的目的在于，促使消费者形成对企业及其产品与服务的良好印象和评价，增强企业及其产品与服务对市场的影响力和吸引力，从而争取更多的消费者，稳定市场关系，为求得企业与消费者的共同发展服务。现代企业消费者关系的目标划分为以下四个具有发展关系的目标层次，即消费者知情、消费者接纳、消费者满意、消费者忠诚四个层次。一个企业有效地赢得了消费者忠诚，实际上就是赢得了本企业产品和服务的基本消费者队伍，也就是赢得了本企业生存和发展的最重要的合作者和支持者。当然，现代企业要实现赢得消费者忠诚的消费者关系目标，也决非轻易之事。一般来说，企业必须在令消费者满意的基础上，继续加强与消费者的信息交流和情感沟通，努力塑造值得消费者长期信赖的企业形象，真诚地对待消费者。只有这样才有可能真正达到赢得消费者忠诚的消费者关系的最高目标。

第四是从企业自身角度谈企业的社会责任与自律。企业社会责任大致可以体现在以下几个方面，办好企业，把企业做强、做大、做久；企业一切经营管理行为应符合道德规范；对社区进行福利投资；发展社会慈善事业；自觉保护自然环境。社会对上述活动一般都不用法律的形式来规范企业的行为，因而是由企业的管理者根据企业的价值观、道德观和企业内部治理的规章制度自愿做出抉择。如果处理得当，企业所尽的社会责任，不仅赢得社会公众的尊敬，更重要的是由此所激发起员工的道德力量将成为企业最宝贵的财富。

以双汇集团为例，首先，双汇集团是私营企业，其在利润的驱使下牺牲了道德，生产出了一系列对社会产生负外部性的产品。“瘦肉精”事件被曝光，一方面显示公众知情权逐步得到了增强，另一方面也暴露出了当前我国政府部门监管工作中的纰漏和不足。其次，消费者的主体是老百姓，但是他们中的绝大多数不具备有害物质甚至是有毒物质的检测能力，而企业是逐利的组织，在缺乏外部约束、信息不对称的情况下，双汇集团主甘愿冒道德风险，从而降低生产成本提高市场竞争力，这种做法显然没有充分的考虑到消费者的利益，没有处理好企业与

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消费者之间的关系。再者，从行业的角度来看，家乐福中国区总裁施荣乐说过：“在法国，我们只需要和几家大型食品生产企业打交道；而在中国，我们有9 600多家供应商，其中食品供应商的数量就超过5 000家。”由此可见，我国食品行业呈现出“多、小、散、乱”的特点。行业规模化程度低、生产加工企业小而多直接导致了我国食品安全风险和控制成本的增加。因此，企业的良性发展需要行业规范管理的制约 。最后，也是最为重要的一个方面，各个企业应该加强自身的社会责任意识，兼顾企业利益与社会群众的利益，群众是企业的消费者，群众的支持是企业持久发展的基础。

? 论述全球化管理的关键能力，以及管理者如何才能培养全球化的关键能力。

创造性领导力中心研究认为，有效的全球化管理者必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。 （一）国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义：一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、文化、经济、历史等；二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入了解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等；三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响，并能够有效的开展一系列的管理活动。

（二）文化适应能力

文化知识是文化适应能力的重要组成部分，但是要成为一位有效的全球化管理者，关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为文化适应能力也是管理者处理压力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求，比如：能够以中立的方法来评价他人的工作，调整管理方式适应不同的文化期望等。

（三）视角转换能力

视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候，必须在思想里对那种文化有个基本框架，然后从该框架确定的视角来审慎事物。转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法，理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。转换视角能力是可以培养的，它包括：有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与自己不同，愿意征求他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。 （四）创新能力

掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物，作为一位全球化管理者来说，这些都是为了创造出新的有效的管理方式。创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求，以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。

四种关键能力是一个整体，创新是落脚点，但创新建立在全球化管理者对国

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际商务知识的掌握与理解基础上。在掌握和理解恰当的商务知识基础上，作为一位成功的全球化管理者，还必须能够转换视角看问题，调整自己行为以适应不同文化的期望，通过组建跨文化的合作团队、与他人沟通交流、进行良好的倾听等，从而创造出新事物，如产品、服务、规则、程序与管理方法。

一位管理者如何才能培养全球化管理的关键能力呢？

其一，从经历中学习。研究表明，管理者可以说的语言种类越多，他越有可能具有更多的国际商务知识，以及更高的文化适应能力和创新能力。也有研究表明，那些在许多国家生活过的管理者更有可能具有更多的国际商务知识和更高的文化适应能力。要想成为一位有效的全球化管理者，其可能需要花费大量时间学习不同的文化，如果可能的话，尽量到不同文化的国家或地区旅行、生活或工作。在本国或地区，管理者同样可以成为出色的全球化管理者。管理者在跨国公司里工作，管理者性别不同、种族不同、宗教信仰不同或民族不同的员工。在管理的同时，学习不同的文化知识，学会从别人的视角看待这个世界。

其二，从工作任务中学习。在自己的工作中，管理者通过完成一系列任务，学会了解决问题、处理各种关系的技巧与能力。尤其在负责跨地区、跨文化的工作任务时，管理者能够学习与国家或地区相关的政治、经济、法律、宗教文化等方面的知识，培养文化适应能力和转换视角能力。在这些过程中，管理者为有效地完成工作任务，创造新的方法。

其三，从关系中学习。管理者可以从他身上学习，他们可能是上司、同事、下属或朋友。比如，有效性高的上司成为管理者的模板，而有效性低的上司也会促进管理者反思。比如，从一位有效性的全球化管理的上司身上，管理者们学会了如何培养人，如何组建团队，如何倾听和协调，如何换位思考，如何同他人一道完成任务等。

? 比较教材中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。

集体决策方法有三种，分别是头脑风暴法、名义小组技术、德尔菲技术。 三种集体决策方法的异同如下： （1）相同点：

①在操作上，三者都尽量避免与决策成员的直接冲突：头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议；名义小组采用投票而不是口头的方式选择方案；德菲尔技术中专家根本没有见面的机会。

②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法.所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。

③在效果上，三者都发挥全体群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。 （2）不同点：

①成员数量有差别。头脑风暴以5～6人为宜，例如如果成员数量过多，主持人可能没有办法控制会场情况，也并不是所有参加成员都有机会表达自己的观点。而德菲尔法和名义小组法并没有限定人数。

②决策时间长短有差别。头脑风暴法几个小时能作出决策，而德尔菲法和名

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义小组法可能要几天甚至更长时间。

③在具体的操作上差别很大。头脑风暴和名义小组法都需要会场成员聚在一起，而德尔菲法中，需要的是用书面形式和所有专家保持联络。所以头脑风暴法中要注意如何调动参与者在现场的思维，而德尔菲法要注意如何才能让专家在没有监督的条件下提出高质量的解决方案，而不是敷衍。 三种方法的案例分析及应用时需要注意的问题： （1）头脑风暴法：

盖莫里公司是法国一家拥有300人的中小型私人企业，这一企业生产的电器有许多厂家和它竞争市场。该企业的销售负责人参加了一个关于发挥员工创造力的会议后大有启发，开始在自己公司谋划成立了一个创造小组。在冲破了来自公司内部的层层阻挠后，他把整个小组（约10人）安排到了农村议价小旅馆里，在以后的三天中，每人都采取了一些措施，以避免外部的电话或其他干扰。 第一天全部用来训练，通过各种训练，组内人员开始相互认识，他们相互之间的关系逐渐融洽，开始还有人感到惊讶，但很快他们都进入了角色。第二天，他们开始创造力训练技能，开始涉及智力激励法以及其它方法。他们要解决的问题有两个，在解决了第一个问题，发明一种拥有其它产品没有的新功能电器后，他们开始解决第二个问题，为此新产品命名。

在第一、第二两个问题的解决过程中，都用到了智力激励法，但在为新产品命名这一问题的解决过程中，经过两个多小时的热烈讨论后，共为它取了300多名字，主管则暂时将这些名字保存起来。第三天一开始，主管便让大家根据记忆，默写出昨天大家提出的名字。在300多个名字中，大家记住20多个。然后主管又在这20多个名字中筛选出了三个大家认为比较可行的名字。再将这些名字征求顾客意见，最终确定了一个。

结果，新产品一上市，便因为其新颖的功能和琅琅上口、让人回味的名字，受到了顾客热烈的欢迎，迅速占领了大部分市场，在竞争中击败了对手。

头脑风暴法是一种通过会议的形成，让所有参加者在自由愉快、畅所欲言的气氛中，自由交换想法或点子，对一个问题进行有意或无意的争论辩解的一种民主议事方法，又称智力激励法。

在议事中采用头脑风暴法要遵循五大原则：①禁止评论他人构想的好坏；②最狂妄的想象是最受欢迎的；③重量不重质，即为了探求最大量的灵感，任何一种构想都可被接纳；④鼓励利用别人的灵感加以想象、变化、组合等以激发更多更新的灵感；⑤不准参加者私下交流，以免打断别人的思维活动。不断重复以上五大原则进行智力激励法的培训，就可以使参加者渐渐养成弹性思维方式，涌现出更多全新的创意。在众多创意出来后，管理者再进行综合和筛选，最后形成可供实践的最佳方案。 （2）名义小组法：

以广告公司为例，广告公司通常分为创意部、客户服务部和媒介部。创意部负责构思及执行广告创意。重点人物是执行创意总监，其下会分为若干小组，每组由一位或两位创意总监或副创意总监带领，其下又有各个职员。公司接到客户的委托后，业务部和企划部会根据客户的综合要求作出一个全面的市场调查并搜集产品信息，然后就会交给创意部。创意人员要发挥天马行空的巧思，想出既符合产品又可引人注目的idea。而广告公司为提高广告创意的效率和质量，执行创意总监通常会把任务分派给各个小组负责。各个小组成员先不通气，独立地思考问题，提出自己小组的创意，并制作出方案。然后执行创意总监召集会议，让各

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