中小民营企业薪酬管理研究

中小民营企业薪酬管理研究

杨 淑 娟

江苏省泰州师范高等专科学校人事处

【摘 要】中小民营企业多年来一直面临着人力资源危机，如何吸引人才、留住人才、使用好人才，成为诸多中小民营企业面临的难题。而科学合理的薪酬管理体系是企业吸引人才、留住人才，激发人才潜能，调动人才积极性、主动性、创造性的关键。文章对中小民营企业薪酬管理中存在的问题及产生的原因进行了分析，并提出了薪酬管理的优化策略。

人力资源是企业科学发展、率先发展、和谐发展的核心因素和动力源泉。企业要想生存、发展及壮大，必须最大限度地激活人力资源的潜能，激发人力资源的积极性、主动性及创造性。因为只有具有最优人力资源的企业才能凝聚最强的核心竞争力。企业打造最优人力资源的办法及措施有很多种，而建构科学、合理的薪酬管理体系则是企业吸引人才、使用人才、留住人才的关键！

资料表明，当前，陷入人力资源危机的中小民营企业不胜枚举。究其原因，主要是薪酬与劳动付出的不对等性、薪酬分配及发放的不科学性等因素，加剧了人力资源的流失以及“出工不出力”，人力资源匮乏成为了众多中小民营企业前进的绊脚石。中小民营企业只有建立起科学完善的薪酬管理体系，才能摆脱人力资源危机，才能组建最优人力资源团队，从而构筑企业发展的核心竞争力。

一、中小民营企业薪酬管理存在的问题

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中小民营企业在薪酬管理上究竟存在哪些问题呢？笔者曾对一乡镇的14家中小民营企业的员工薪酬状况进行了问卷调查及随机走访。结果显示，80%以上的企业对员工的薪酬管理缺乏科学性、系统性。86%的员工在回答“你对你现有的工资收入满意吗”时，可谓众口一词“不满意”或“不太满意”；在回答“你的工资收入充分反映了你的业绩表现吗”时，79%的员工认为收入与业绩不能划等号，都为“偏低”，12%的员工认为“说不清楚”；64%的员工对自己的工资究竟有哪些部分组成不太清楚；在回答“你还想继续在这家企业工作吗”时，53%的员工不想，26%的员工感到茫然，“到哪儿都一样”，等等。根据问卷调查及随机走访结果分析，笔者认为当前中小民营企业在薪酬管理上至少存在着这样“四性”误区：

一是政策的盲视性。一般而言，中小民营企业员工的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬即基本薪酬，主要根据岗位所需的技能、知识、操作难度等因素确定。大多数中小民营企业对基本薪酬是固定及有所保障的，且会随着工作年限、工作资历逐年提升，表现出较强的刚性。可变薪酬包括奖金、津贴、福利、保险等部分，根据员工个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定。在这两者之间，固定薪酬占整个薪酬的比重较大；而可变薪酬则表现出很大的柔性，与政策规定存在着极大的不相吻合之处。有些企业把奖金和福利看成是企业老总的恩惠，可发可不发，使员工丧失了对企业的归属感。有些企业员工的津贴、福利、保险根本不存在，甚至把社会保险看成是一种额外负担，长期利益没有保障，使员工丧失了安全感。可变薪酬的比重过小，无法激发员工的积极性和创造性。

二是观念的陈旧性。绝大多数中小民营企业普遍把薪酬简单地看成是企业所必须花费的可变成本。在收益一定的情况下，要增加利润，企业主首先要考虑的是如何降低可变成本。于是，压缩抑或是拖欠员工的薪酬便成为家常便饭，甚至将不依法给员工交纳相应的保险成为其降低成本的主要手段之一。中小民营企业对薪酬认知水平欠缺导致的薪酬错误定位，必然影响员工的工作效率、工作态度。殊不知，在法制日渐健全的今天，广大企业员工在关注固定薪酬的同时，更多的是将目光瞄向可变薪酬，不同企业员工间相互攀比的是恰恰是福利及

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保险。在这种攀比心理支撑下，导致的是员工对本企业的满意度极低，从而引发劳资关系紧张。

三是操作的随意性。多数中小民营企业没有完善的薪酬管理体系。员工的薪酬多半由企业老总凭个人经验，在员工应聘时与之谈判后确定。员工进企业工作后，又缺乏相应的绩效及效应评估体系，员工的薪酬一定程度上取决于企业老总的个人喜好，更有甚者，将逢年过节发红包取代了薪酬，引得员工好奇并四处打探，当打探得知工作能力不如自己的同事拿的红包鼓于自己时，难免会滋生不满情绪，挫伤工作热情。诸如此类的随意性，造成了企业内部员工薪酬标准的混乱。这种以老总经验及喜好为导向的薪酬管理体系，最终只会使员工产生消极怠工、工作不负责等对抗心理，从而影响企业正常工作的开展。

四是激励的短期性。一些中小民营企业老总难改一贯只注重物质资本，忽视人力资本的传统观念。认为员工付出的劳动由其所得薪酬补偿，只要支付及时性的高薪酬就能吸引并留住人才，并没有认识到人力资本是由活生生的人构成的。大凡是员工，都潜存着内在的满足感、被人承认感，甚至是激励的需求感，特别是知识型员工，更需要薪酬的动态性刺激。反之，无视这种动态的激励需求，进而不采取相应的阶段性薪酬激励，就不能引发员工行为的长期化。

二、中小民营企业薪酬问题产生的深层次原因

中小民营企业，就其定位而言，首先表现在“中小”上，即经济规模较小、所从事行业普遍科技含量较低、员工素质较差、竞争力较弱、管理水平较低。其次表现在“民营”上，即私有性质较强。正是因为具有“中小”及“民营”的双重特点，中小民营企业的薪酬管理水平普遍较低，造成上述“四性”的原因主要包括：

一是家族式管理引发的排他性。调查发现，大多数中小民营企业由有着血缘关系相连的家族控制着企业经营。在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”发挥着主导作用。但是，随着企业的发展壮大，创业领袖的退位，加之家族继承人不一定胜任，因此无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能

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地反对这种人力资本的引进。即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计施展出各种伎俩排挤之，其中最大的表现是薪酬的压制，外引员工任凭干得再好，其薪酬待遇都不可能超越家族中的任何成员。因而，外来员工很难排解“打工”心态而与企业核心层凝聚在一起，也就很难形成“命运共同体”，难保企业在快速发展中不出闪失。

二是粗犷式管理引发的随意性。多数企业在薪酬发放上的随意性，首先主要取决于没有形成规范、合理的薪酬体系，也没有科学的工作分析、职位设计、职位分析、薪酬设计、绩效管理评估系统，往往是头痛医头，脚痛医脚，往往是哪里破了就补哪里，呈现出“打补丁”式的薪酬体系。今天遇到这个问题用这个办法，明天则用那个办法，出现了纵横交错的薪酬局面。其次是缺失公平，同一个岗位，同样的工作，同样的能力，在老总面前表功诉苦的员工会得到加薪，不会来事的员工再苦干也得不到老总的提薪，这已经成为中小企业的老大难问题。企业虽求才若渴，但不能做到外部竞争性与内部一致性的很好结合，也会使得随意性增强。

三是单一式管理引发的滞后性。不少中小民营企业老总对厂房、设备方面投资热情颇高，但对员工薪酬水平提高却心有不甘。他们不了解，员工薪酬水平提升与员工素质提高间存在着互动的良性循环，此循环是企业兴旺发达的重要标志。这是因为，若员工薪酬水平较高，企业原有高素质员工的流失率将降低，节约员工培训费用，企业将吸纳更多高素质员工，员工更有实力加大自我开发力度，这些均有助于员工整体素质的提升，员工整体素质提升又有助于企业经济效益的提高。这就可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的“互推”之势。此态势对企业与员工均是有益的，而企业最终获得的人力资本收益将会远远高于在员工方面的各项人力资本支出。 三、中小民营企业薪酬管理的优化策略

是“薪酬”，还是“心愁”？中小民营企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决好这些困扰？如何发挥好薪酬的最佳激励效应？这是当前肩负重任的薪酬管理人员亟需探索的目标与面临的巨大挑战。笔者以为，广大中小民营企业老总应牢固树立科学发展的理念，以科学发

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