商业经济学概论笔记

第二节批发细分以及批发商业体系

一．批发细分：

1. 批发环节细分：收集、中转、分散三个环节（分散流通领域风险） 2. 批发空间细分：地方、区域、全国批发商

3. 商品类别细分：经营范围及经营品类定位，专业批发商、综合批发商、综合商社 三．批发商业体系(分类)

第三节批发商业的变化和发展

一．中介条件变化：

1. 生产部门开始生产集中2.交通和通讯基础设施完善，生产集中，城镇化3.加强了商

品适宜交易特性

二．批发一体化趋势

1. 生产商和零售商的批发一体化：生产商的前向一体化和零售商的后向一体化，批发

商的中介条件被弱化，尤其是大型零售商和大型生产商批发一体化职能的承担，减少了流通环节，提高了流通效率

2. 批发商的批发一体化：中间批发商的双向一体化，中间批发商向前向后完成批发环

节，减少流通环节，缩短流通渠道

三．一切发达国家批发行业的商业发展现状

第四节居间性批发商

如经纪商、代理商、拍卖商等

买断交易方式（经销）：商人从制造商或供应商处购买商品在进行转售，商人对所购商品拥有所有权；

信托交易方式：受托人接受委托人的委托，不实际取得商品的所有权，以自己的名义代委托人购售商品，并取得报酬的一种商品交易方式

产生原因：在商品的经营过程中商品的所有权和经营权可以适当发生分离，委托人在持有商品所有权的同时，通过契约方式将商品经营权委托给受托人，让受托人代替自己从事商品经营活动，委托人在契约规定的范围内获得收益、承担风险；受托人并未实际投入资本、购买商品，而是通过自己的专业技能代替委托人从事经营活动，在完成信托业务过后按照契约规定获得合理报酬。在信托交易方式中，委托人和受托人并不是商品交易的双方，而是商品经营权交易的双方，这是信托交易方式和买断交易方式的本质区别。 类型：代理、经纪、拍卖

第七章商品流通渠道

第一节概念与结构

一．概念：是指商品由生产领域向消费领域运动的载体。本质特征反映了商品由生产领域到消费领域的运动过程中，由买卖活动所推动并导致商品所有权更迭的经营环节的全部集合。因此可以将商品流通渠道概括为“商品在其形态变换中由生产领域进入消费领域所经过的流通环节的组织序列”。

内涵：“一通到底”、“价值形态变化”、“组织序列” 二．成员：

1.主要成员一般包括制造商、中间商、最终用户；中间商细分为零售商和批发商；最终用户分为生产资料用户和生活资料用户。流通渠道所有活动都是为了能够在适当的时间、地点、价格、商品形式满足最终用户的需求。主要成员功能在于销售或转售商品和服务、承担和安排商品品牌传递、同时承担决策风险

2.辅助性渠道成员：不直接参与商品流通过程中商品价值形态的转换，但是保证渠道流程畅通，对于渠道流畅性至关重要。主要有：调查机构、广告代理机构、运输机构、保险公司、金融机构、储存机构 三．渠道成员职能

1.采购（适销对路的商品）、销售（广告、人员、公众宣传、公共关系）、仓储（生产与消费时间上矛盾）、运输（空间矛盾）、分拣（多样化的购买需求）、金融（资金使用、彼此资金融通上）、信息沟通（、风险承担（评估特定需求、并公开讨论）、渠道流（合适的时间、地点、价格满足消费者的需要） 四．典型渠道结构

1.渠道长短，以流通环节多少来衡量：从两个环节到五个环节

直接渠道：与简单商品流通形式相对应，没有中间商介入，生产者直接将商品销售给消费者、产销结合在一起的渠道形式；间接渠道：与迂回交换、发达商品流通形式相对应，以商业环节为媒介、产销分离的渠道形式。间接渠道：出现在于商品产销矛盾的扩大化。

2.渠道宽窄，以同种商品在不同流通环节所使用的中间商数目的多少来界定,渠道环节上使用的批发商或零售商越多，则意味着渠道越宽

独家经营式专营渠道、密集型流通渠道、选择性流通渠道；宽窄反映了商业网点的分布情况 3.渠道形式多样化，由于生产和消费之间的多样性联系、决定了产销关系的复杂性

第二节流通渠道管理模式

一．传统流通渠道：有各自独立的制造商、批发商和零售商组成的松散的网络组合，通常每

一个层次的渠道成员可能只与他们直接相关的上下端成员与消费者关系，而不与这个渠道的所有层次的成员相联系。 二．渠道竞争的类型：

1.水平竞争：相同渠道层次相同类型企业之间的竞争,生产厂商 2.业内竞争：相同渠道层次、不同经营类型企业之间的竞争，商业领域

3.垂直竞争:渠道内部不同层次成员之间竞争，生产商与批发商、生产商与零售商之间的竞争 4.渠道系统竞争：一个完整的渠道和其他完整的渠道之间的竞争（实现对渠道成员的组织的渠道为垂直流通渠道）

三．垂直流通渠道针对传统流通渠道而言，联合制造商、批发商、零售商的一体化经营组织 1.发展原因：渠道成员追求利润最大化，忽略了渠道整体利益。为提高流通渠道的整体运行效率，提升其竞争力，渠道的垂直统一管理成为降低流通费用、提高渠道整体利润的有效途径。a.更高的资本要求（占有更高的销售额保证足额利润）b.收益率下降（成本上升、竞争加剧，导致毛利率与资金回报率下降）c.系统经济（中央协调制度）

2.类型：

2.1公司型垂直型流通渠道：将流通渠道内不同层级的渠道成员隶属或受制于一个公司，整个渠道在同一个所有权控制下运转，保证对渠道的绝对控制权。方式：前向整合(下游成员)和后向整合（上游成员）

2.2契约型：处于不同渠道层次、相关联的渠道成员在契约的基础上谋求联合，以谋求单独经营所不可能获得的经营业绩。方式：批发商发起的自愿连锁；零售商共同发起的合作联盟(集中采购、联合做广告、利润比例分享)；特许经营组织（一种纵向一体化经营方式，“制造商-零售商”特许系统、“制造商-批发商”特许系统、“批发商-零售商”特许系统、“服务提供商-零售商”特许系统）

2.3管理型：由一家大型公司把不在同一投资主体下的渠道成员联合起来，通过渠道成员之间建立彼此衔接的运行规则或程序，达到上下游之间的协调管理、从而实现合作共赢的共同目标。（保洁、吉列制造商前向整合，沃尔玛、西尔斯后向整合） 四．渠道管理与渠道效率的提高

销售额大幅提高（价格优势、品种优势）；商品周转率大幅提高（保证正常销售情况下降低库存量）；商品需求误差大幅减少

Eg：沃尔玛与生产商建立快速供应系统QR

第三节流通渠道权利与渠道冲突

一．流通渠道权力，“一个渠道成员对另一个渠道成员在经营决策方面的影响力” 1. 权利的基础：奖赏权、强制权、法定权、感召权（参考权，渠道成员希望分享其他成员吸引力的欲望，寻求分享其他渠道成员的荣誉或形象）、专家权（某个渠道成员在特定领域比其他渠道成员具有更高的特殊知识，从而在特定领域充当专家角色，并以自己拥有的专业知识影响其他渠道成员）

2. 权力的应用：作为渠道成员的生产商和中间商处于追求垄断利润的目的，逐步建立其渠道控制力，形成一系列渠道控制模式。

形式分类：生产商主导型（产品技术垄断、强势品牌）、批发商（品牌私有化、自设连锁店）、零售商（大型零售企业与众多生产商结合、压低进货价格、收取入场费、开发自有品牌） 渠道控制转移定理：新产品出现初期，生产技术的独占和专有性，使得生产商具有渠道权利，往往渠道形式以生产者主导为主；随着产品普及，市场范围扩大，生产商不再具有垄断性，渠道控制权向流通企业转移。（几乎任何产品都存在技术扩散和市场扩张过程） 二．流通渠道冲突：中立性存在，有助于提高渠道的运行效率。根源在于渠道成员之间既相互独立又相互依赖的关系。

（一）.冲突的类型：渠道冲突是指这样一种状态，即一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种会伤害、威胁其利益或以损害其利益为代价获取稀缺资源的活动。

1.导致冲突的主要原因：目标不一致（除公司型垂直流通渠道以外，其他渠道成员都作为独立的经营实体存在，有其独有的目标）；角色不协调（特许方和受许方都未能按照契约执行自己被期待的职能）；对稀缺资源的竞争（对有价值的资源在分配上的分歧）；认识上的差异；预期的差异；决策领域的分歧；沟通问题 2．渠道冲突的类型

（1）潜在冲突：渠道成员之间、针对特定问题而形成的一种压力和紧张关系的潜在存在状态，它可能不会转化为公开的冲突。

（2）已感知的冲突：当渠道成员开始觉察它们对于上面提到的任何问题的意见不一致时，冲突就上升为有影响、被感知的阶段，冲突摆脱了潜在阶段。

（3）显性冲突：加速进入公开化阶段，渠道成员之间开始出现公开性的行动。 （二）冲突的影响

积极地或消极：积极的冲突能够带来渠道的变革和创新，促使渠道成员增强适应性，对市场机会更加敏感，最终提高流通渠道效率；而消极的冲突，则可能导致流通渠道遭到破坏，影响渠道长期亲密合作的能力，降低渠道效率。冲突与合作一样平常，关键是识别冲突类型，并加以管理和控制。

1. 渠道冲突与渠道效率—正效应:渠道冲突增进了渠道效率。 2. 负效应：冲突程度增加，渠道效率下降

3. 无效应：渠道冲突对渠道效率无影响，往往因为渠道成员之间高度相互依赖和制约。 4. 一般曲线（此处附图）：OC1暂无影响的忍耐持续时间；C1C2正效应：冲突程度越大，

所产生的渠道效率越高；C2以后负效应：冲突程度越大，渠道效率越低。C2为冲突效应的转折点。 （三）冲突管理

依据渠道成员之间的依赖程度来践行相关的冲突管理方法：“越组织”机制适合渠道内部依赖程度高的状态，针对整个渠道进行管理，而非针对某个层次或个体，确定一致的渠道目标；“相互渗透”在商业协会成员间进行，各种培训项目、宣传项目、交流项目中彼此交流、建立共识，形成网络关系；“讨价还价”机制，在对方让步的控制范围内，如何劝服对方接受自己的条件。

第八章商业国际化

第一节战略与原则

一．战略

（一） 动因：1.经济全球化的进程2.全球化生活方式的出现3.母国市场饱和与发展限制4.保持零售业态竞争优势（业态创新和管理创新）5.取得跨国公司中的先发优势

（二） 战略：1全球整体化战略：以中小型连锁专卖店为主；标准化的营销管理；以中间商品牌纵向整合产业链；形成有效的物流供应链；高度集权化的管理控制2.区域适应性战略：采用基本的经营模式对外扩张，同时着力适应地区市场环境、以满足消费需求。以大型零售商场为主；适应型的营销管理；简明的物流供应链；分权化的管理控制；适应和学习经营活动

二．WTO与商业开放：成熟的经济环境、协商和交流的平台；遵循相对统一的规则

第二节国际零售市场进入风险评价

一．全球零售发展指数GRDI，对国家风险、市场吸引力、市场饱和度、时间压力进行打分 1.国家风险：国家风险和商业风险

2.市场吸引力：人均零售额、人口、城市人口、商业效率、法律和管制