2013年11月《采购供应谈判》复习资料+3

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题的说服是坦诚的态度，使用非对抗式的讨论技巧。

使用分配性战术的一方可能也会显示合作的信号，但这只是为了有助于控制谈判。

（以上五点，每点最高2分，需要解释和描述。本题共10分。其他合理答案也可酌情给分。）

【2009年真题 案例分析题】

（1）指出并说明两种谈判方法，描述每种方法中三种相关战术，分析史密斯用哪种方法来与包装供应商进行谈判更合适。（15分） 答案可能包含：

l）谈判方法：整合性与分配性

整合性：可以产生共同效益的成果。 相关战术：

? 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方面寻求增加可用的资源。 ? 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿。

? 滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上

作出让步，以便对方能够在较重要的问题上让步。

? 降低成本：为了回报某种让步，削减成本或完全减除成本。 ? 过渡法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求。 ?

分配性：以牺牲对方的代价使己方获利。 相关战术：

? 好警察／坏警察：谈判者让对方出丑，使对方不安而尽早达成协议。 ? 虚报低价／虚报高价：初始报价太低／太高，导致对方重新评估他们的地位。 ? 怪牌：如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈

判中将这个问题当作交易使用。

? 下饵：为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某

一条款。

? 懦夫：一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对。 ? 胁迫：利用怒气和愧疚施加压力。

? 进攻：表现为无法撼动立场的顽固的交易人。

? 花言巧语地放烟雾弹：给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。 ? 硬汉/软蛋。 ? 施主和冤大头。

? 给我一个吻（并非总是符合道德的）。 ? 蛮横的初始需求——“俄罗斯阵线”。 ? 萨拉米腊肠（逐层蚕食）。 ? 添加。

? 破碎的记录。 ? 还有一件事。

（每种方法写出名称给1分，方法的定义给1分。写出其相关战术并适当描述每个1分。最高10分）

四、促使友好关系谈判的因素（选择整合性方法的理由）？ p12 ☆☆☆☆

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(2012年11月考题))

在谈判中有一些原因使谈判的重点从短期合同转变为长期的友好关系，例如，A公司的愿景、B与目前供应商的关系、C采购物品对公司非常重要等。还有其他原因，如：

1、多供应源转变为单一供应源；

2、从供应商处采购转变为外包与伙伴关系协议； 3、 战术性的购买转变为战略性的供应管理； 4、 价格与质量之间的关系暗示了供应商的能力。

五、注意合作伙伴关系的优势在于：（2012年11月考题）

1、 避免敌对关系 2、 消除冲突

3、 解决问题，节约成本和时间

六、 影响采购方在谈判中所采取方法的五个因素P14，自测题1.5，答案在18页。

a、与供应商之间所存在的风险及花费——你越是依赖他们（在他们身上花费的越多）作为你的重点供应商，风险越高。

b、商品化产品的采购风险会降低，因为货品可从其他渠道获得。 c、供应链问题 d、市场需求 e、技术进步

f、要发展与供应商之间的相互信任，以利于解决问题、节省成本与时间 g、关系发展的阶段，从初始阶段到亲密的合作关系

h、供应商行为的变化，包括对你方不断发展的产品规格所表现出来的适应性 i、决心减少或是避免对抗性行为为及不利于生产的冲突

第二章 ：了解供应商组织（两个模型） 1. 影响采购环境的因素P23，实战题2.1，答案在33页 在此可考虑到大量的因素，其中包括 a、你的组织内部的采购的战略性观点

b、采购端对在组织内部及与外部供应商谈判的经验

c、组织内部对供应商的要求——以及对组织的产品和服务的要求的本质 d、对与当前供应商的关系和态度，他们的发展和维持以及争议解决的过程 e、组织与其供应商之间合同所处的阶段类型。如从法律和道德规范角度来考虑该合同是否受限制

f、组织更广阔的市场环境：它对直接和间接竞争者的相对势力对比；它对供应商的依赖程度（以及他们对组织的战略重要性）；它与最终用户之间的关系。

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2. 采购所面临的挑战P23 采购面临如下挑战：

a、增加效率的要求，即对基线的增值 b、利用信息技术

c、整合与合并，特别考虑到全球化采购环境的要求

d、内部采购与外部采购，以及与供应商之间的关系的本质 e、战略性的成本管理

f、“网络工作”管理——对供应商、采购者及组织的顾客之间的关系所起的战略性作用

3. 影响组织内部决策过程的四个因素P24

a、决策制定部门的期望——尤其是那些组织内部的个人，如在财务部或生产部的人

b、影响购买过程的因素——如，风险意识、购买类型、时间压力、组织规模以及采购部门的集中程度

c、决策过程和如何解决冲突，包括解决问题、说服能力、议价技巧以及权力的使用

d、供应商及其所处环境的因素——如，现金流、行业关系等 4. 与供应商谈判的三个典型阶段以及所涉及的信息P25

a、合同签署前，为了制定一个供应规格，阐明合同上的任何条款，包括在实际操作中双方将处于怎样的合作关系

b、主要谈判，讨论并通过合同的条款和条件，以及谈判双方当前的关系

c、合同签署和双方关系回顾，由于市场力量和双方关系的发展，以及为了解决由于主要协议的执行而可能引发的矛盾，相关条款和条件可能会被重新审定。同样地，对于主要指标的绩效评估可能会在合同的扩展或是延续之前进行。 5. 与供应商谈判的三个典型阶段的谈判重点P27，自测题2.2，答案在34页。 a、合同签署前谈判：重点是供应规格和大概条款。可以考虑相关参数

b、主要合同谈判：重点是合同的条款和条件。可能包括正在进行的供应安排 c、合同签署后评价：着重与条款与条件（以解决供应中的冲突），绩效数据（包括奖励，比如付款、绩效回顾）和市场力。

6、波特五力框架 P27 ☆☆☆☆☆

该模型被用于评估行业竞争环境，以及企业在市场中的地位，有助于识别谈判中所使用的变量，是准备谈判的起点。

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1、在下列情形下，供应商是强有力的：

? 对该组织而言几乎没有别的供货来源。

? 供应商威胁要整合供应链，结果是成为该组织的一个直接竞争对手。 ? 换成其他的供应商时，转换成本太高（与为发展长久的关系而投资过重时情形相似）。

? 该组织的交易对供应商来说并不重要。

2、在下述情况下，购买方或客户是强有力的。

? 市场上只有少量主要客户。

? 产品被商品化或标准化，即从客户的角度来看产品几乎或根本没有差别。

? 该组织对客户来说不是一个重要供应商。

3、在下列情形下，可以确定产品有来自替代品的威胁：

? 客户对定价很敏感，替代产品的价格低廉。 ? 客户改为选择其他竞争性产品的成本低廉。 ? 客户购买替代产品的倾向较大。

4、来自新市场进入者的威胁取决于进入市场的门槛有多高。这包括：

? 进入市场的生产成本。

? 建立业务所需的资本支出。 ? 适当的分销途径。 ? 现有竞争者的反应。

5、竞争对手之间竞争的程度取决于：

? 市场上竞争对手的数量。对手越多，竞争越激烈。

? 成本结构。高资金投入可能导致低成本，因为管理者想要确保他们的机器在最佳容量范围内运转，而不是空转或是待命开工。

? 产品与服务之间的差异优势。客户感觉有别于其他的产品，则引起竞争行为的可能性较少。

? 客户选择其他竞争性产品反去出的成本。如果花费高，那么消费者不

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