华泰证券 - 一个有特色的券商

华泰证券，一个很有特色的证券公司（注）

华泰是个很有特色的证券公司，不仅仅是对技术的重视，而是它的建立在学习、模仿基础之上的超越能力，还有它的执行力。很多业务不是华泰首创的，但是它能迅速从中发现潜在的巨大商机并强制大规模推广，形成市场竞争力。 1996年，华泰上海万航渡路营业部率先试行上交所无形席位，解决了堵单问题，并推广至全公司。“堵单”在当时的上海券商是普遍现象，华泰因为不堵单而获得了不少大客户青睐。（其实深交所在1995年已经全部实行了无形席位，除了7个境外B股代理商）

2000年底、2001年初，华泰在全公司强力推广网上交易（佣金不降），要求各营业部设置现场演示、培训客户操作，并以此为契机向没有网点的县城进军，招揽了相当数量的县城客户。据我所知，早在1997年就有券商搞网上交易了，但在公司层面大规模强制推广，华泰是第一家。

2004年，华泰启动基金代销业务，营业部担心存量客户购买基金影响股票交易，华泰总部不为所动、下达任务指标再分解到员工个人强制推行，结果代销第一个基金就尝到甜头，80%购买基金的来源于增量资金，还因此增加了不少股票客户，因为当时很多城市只有华泰营业部能买到基金（其他券商尚没有意识到增加产品能带来增量客户），此举名声大振，许多基金主动上门找华泰合作，造就了当年非关联基金代销份额第一，大大超越了最早代销基金的老华夏证券。 2007年，华泰学习了联合证券的草根经纪人营销模式，在全公司推广。2008年夏，我在宁波调研时，我们在宁波的4个营业部负责人一致反映：来自华泰的经纪人对它们存量客户的冲击最大，造成的压力也最大。

其实，华泰营业部除了历史悠久沉淀了大量的客户外，营业部本身没有过人之处，员工能力、开拓精神、负责人素质等都是平平，但总部指导、支持所形成的竞争力却是其他券商不能比拟的，整个公司的执行力非常好。它的营业部不像我们多数券商更多的依赖营业部本身的竞争力，而是建立在全公司统一指导下的行为。我观察华泰多年，看它的营业部个体，很一般（除了历史积累的客户庞大），但公司整体却不一般。

这次华泰研究所转型，有可能成为引领时尚的一次变革。

1996年，王明夫主持的君安研究所让市场领教了研究的价值；2000年前后的申银万国研究所通过为基金提供研究服务获取大规模的基金分仓，实现自我生存、赢利，其“以服务买方为主要目标”的经营模式，成为各大券商研究所学习模仿的楷模。由于买方（基金）投资是建立在价值发掘和成长性预测基础之上的中长线投资，决定了研究所的研究重点是“基本面”——宏观经济、行业、企业的价值发掘和成长性预测以及相应的投资策略，而无暇顾及中小散户最喜好的交

易性投资机会（更多的依赖技术面和数量分析），研究所的很多研究人员对技术分析、数量分析不屑一顾或者根本不懂，后果是：卖方的研究所不能为卖方自身的最庞大的客户群体提供服务，不能为公司经纪业务提供帮助。

其实，真正能被基金接受、上门路演的券商研究所就那么几个，绝大多数研究所（包括华泰研究所）能跨入基金公司大门进行路演的机会少之又少，通过研究而获得基金分仓也很可怜；另一方面，券商自身庞大的中小散户却没法获得他们最需要的交易性投资机会咨询服务。华泰研究所这次转型其本质是将研究所由研究机构改变为咨询机构，对二线研究所来说，这是个正确的方向，可能是大势所在。

按照瑞银亚洲张化桥的解释，研究与咨询最大的区别在于，研究是后台，咨询是前台。咨询是建立在基本面、技术面和数量分析基础之上的综合分析，它需要基本面研究但又超越基本面研究，是零售客户最需要的。由此，我们不难理解为什么申银万国研究所如此强大，但申银万国的经纪业务部却与港澳资讯合作开发咨询产品；安信研究所的宏观和策略研究国内一流，但安信经纪业务部门却有一支人数不少的咨询团队。

但是，你们这样的大券商，研究所转变为咨询部门的可能性有多大？所以，我一直建议在经纪业务部门内部建立咨询团队，链接各营业网点的咨询人员，组成一个立体化的咨询网络。建议为总部咨询团队预留编制。

如果没记错，华泰是在2002年底搞了CRM系统（与兴业证券同期），但信息录入、数据发掘工作一般，所以至少当时的感觉有点“摆设”；否则，其客户也不可能轻易被“挖走”，当时我那个营业部新增客户多数来自华泰证券营业部。

我现在是闭门造车，不了解你公司的具体情况。比如，按我的设想，草案中的增值产品先免费使用至少半年，然后再考虑提高佣金或收费。一方面，产品本身有个完善的过程，另一方面是考虑你公司在市场份额已经连跌3年的压力，从这个角度考虑，市场份额才是优先被考虑的问题，靠提高佣金费率多挣一、二个亿还不如股票基金总量第一更有价值、更有意义，尤其对相关当事人。

注：本文也是与在某券商副总裁同学交流邮件，时间是2010年6月27日。