西方发达国家项目管理模式及特点

西方发达国家的项目管理模式及特点

美国、德国、法国、英国等欧美国家，自50年代末60年代初开始建设很多大型、特大型工程，这些工程技术复杂、规模大，对项目建设的组织与管理提出了更高的要求。竞争激烈的社会环境，迫使人们重视项目的管理。目前，西方发达国家的项目管理模式主要有工程项目管理承包(PMC)、工程项目管理组(PMT)和施工管理(CM)等。

(1)工程项目管理承包(PMC)

工程项目管理承包（Project Management Contractor，即PMC）是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC(EPC是Engineering Procurement Constnlction，即设计、采购、施工总承包)承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作，在大型工业项目中普遍被采用。PMC管理承包的范围，通常有两种情况，一种是包括基础工程设计，另一种是不包括基础工程设计。

PMC受业主委托，通过签订合同/协议书，代表业主管理项目。委托管理的范围，可以从可行性研究、项目立项、工艺设计、基础工程设计、详细工程设计、设备材料采购、施工管理、试运行服务等全过程的管理，也可以是其中的几个阶段的管理。PMC的费用一般按“工

时费用+利润+奖励”的方式计取。

PMC是业主机构的延伸，定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。

作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理(Program Management)，比如，有效地完成项目前期(FEL)阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理(尤其是界面协调和管理)，确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMc的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。

PMC可分为三种类型：

① 代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工 作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10％的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。

③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。

通常PMC的主要职责有：完成可行性研究（根据合同约定）；协助业主申请立项（根据合同约定）；协助业主编制主要求；项目定义阶段完成或审查（当委托另一家咨询公司完成时）基础工程设计（根据合同约定）；编制项目计划；组织工程招标；审查承包商的设计；管理承包商；项目实施阶段对项目的进度、费用、质量、材料、安全进行控制等。

通常业主的主要职责有：根据项目的特点和业主自身项目管理的资源和能力，确定委托内容和委托方式；与PMC签订管理承包合同，并明确授权；与基础工程设计承担者签订合同（需要时）；与工程承包商签订合同；财务管理；监督验收等。

业主与PMC签订的不是工程承包合同，而是管理承包合同。由于是业主直接与工程承包商签订合同，因此，PMC不承担工程承包的经济责任。但是，PMC要承担项目管理效果的相应责任。通常在项目管理承包合同中约定奖罚条件，项目管理效果（例如进度、费用、质量）达到约定指标时，业主给PMC支付约定金额的奖励，当达不到约定指标时PMC应承担相应的经济责任。通常是约定奖励的金额与约定罚款的金额相等。

(2)项目管理组(PMT)

PMT即Project Management Team，是指工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。

由于业主方项目管理内容较多，任务分散，PMT模式通常需要外部资源的配合。比如监理单位、设计单位、设计审查承包商或PMC承包商等等。因此，PMT模式下需要协调的各方比较多，协调工作量较大。PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。

PMT模式具有如下优点：

①投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；

②PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置；

③PMT与PMC模式共同使用，既能满足项目组织和管理的需要，又能避免投资方在项目结束后出现大量人员无法安置的局面；

④PMT作为投资方项目唯一机构，利于项目管理流程的简化，便于加强对项目各方的监督、管理和协调力度。

(3)施工管理(CM)

CM模式(Fast Track Construction Management)是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的这样一种承发包模式。

采用FastTrack，将使施工招标工作量明显增加，使承包合同的数量明显增加，使合同管理工作变得复杂些；同时也给对分包单位的组织和协调工作增加了一定的难度。因此，采用FastTack，业主必须委托一家公司来承担CM工作，由它负责协调设计、管理施工，以解决因采用FastTrack方式而使业主管理工作复杂化的问题。CM单位受业主的委托，在项目班子中担当着非常重要的建设组织者和管理者角色。

CM单位有代理型和非代理型两种。代理型CM单位不负责工程分包的发包，所有分包商直接与业主签合同，CM单位只负责工作管理，其收入只是简介的成本加酬金；而非代理型CM单位负责工程分包的发包，所有分包商直接与CM单位签合同，其收入是工程的总费用加酬金。CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包，不是施工总承包也不项目总承包。它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价。