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天津科技大学2009届本科生毕业论文
绩效奖励的推行往往会使既有的平衡体系受到冲击，自然也就容易招致员工的不满。例如，如果绩效加薪仅仅以绩效考核结果为依据，给考核结果相同的员工以同样的加薪比例，就会出现基本薪酬越高绝对加薪额度越高的现象，这可能会导致企业内部薪酬差距过大。比较合理的做法是首先判断员工的薪酬水平与内部或者外部市场平均薪酬水平之间的关系，如果与外部市场的水平相比，员工的薪酬水平已经比较高，企业就应在同等条件下考虑降低员工的加薪酬幅度，相反，如果员工的薪酬水平较内部或外部市场低，则应在同等条件下适当调高加薪酬幅度，以此来控制成本以及维持薪酬结构的完整性，同时兼顾三个公平的实现。 薪酬的公平性本身是一个主观色彩较为浓厚的概念，它是相对的而不是绝对的，因此把握起来难度较大。但薪酬如果不能满足员工的公平需要，就会打击员工的工作积极性，直接影响到企业的生产经营活动。因此，薪酬的公平问题应该引起企业的高度重视。
2. 有关员工离职与组织公平性二者间关系的国内外实证研究成果
雇佣关系与企业管理程序中的公平性问题与离职相关。员工感到雇佣关系不公平时，会表现出愤恨情绪和低组织承诺，从而影响离职行为。Hendrix通过对美国南部两家工厂的310名雇员一年的跟踪调查发现，企业元论在程序上还是分配上的公正，都会直接和间接地与员工离职相关。这种相关是通过影响到员工的工作态度变量（工作满意度、组织承诺）而形成的。
Woturba等（1991）对491名直销人员的一年跟踪调查结果显示：员工对于期望实现的满意度显著而直接地与离职呈负相关。员工在工作后所得到的实际状况（工作环境、薪酬福利等方面）与工作前的期望越符合，对于期望实现的满意度越高，离职倾向越低。
（三）组织公平性的违背导致员工离职的实际作用机制
有名的哈佛管理顾问公司曾做过一项关于员工离职原因的调查，总结出员工离职的十大原因：1. 对薪水不满；2. 公司没有提供学习、成长的环境；3. 想尝试新工作，以培养其他方面的专长；4. 与所期望的工作不合；5. 寻求升迁的机会；6. 对公司的看法与上司不一致；7. 工作单调；8. 职业倦怠，想暂时休息；9. 公司福利不佳；10. 与公司理念不合。经过对这10项离职原因的分析研究，可发现除了对薪水不满和公司福利不佳两个原因外，其他8项均与金钱无关，其余可归结为员工对于企业环境，竞争成长机会等的需求，从而进一步导致了企业人才的流失。
来自中国最大人力资源博客的一篇文章得出以下结论：
个人原因.因个人能力,健康状况或无法解决的生活困难以及缺少发展机会等辞职,属于正常辞职.组织对此可不做详细分析.如果可能的话,组织应给予帮助. 薪酬原因.其他组织用高薪,优厚的待遇吸引人才,从而促使员工辞职,这时组织应
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检讨本组织的薪酬制度是否公正合理,是否有提薪的可能性和必要性,如果没有,只能尊重员工的个人意愿.
管理原因.由于组织管理工作不善导致员工的不满情绪,从而引起员工辞职,对这种原因引起的辞职,组织应予以高度重视,针对不同原因采取相应措施,尽量加以避免.
通过上述诸种因素的影响下，绘制出以下模型：
对组织薪资水平的认知程度 全面薪酬对组织中人际关系的感知 员工心里不平衡 情绪低落 绩效降低 人际关系恶化 离职倾向 持续积累 无补偿措施 离职 （四）以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职关系模型
笔者假设：在组织公平性为中间变量的前提下在员工为同一类型基础上的可变量的基础上，全面薪酬与员工离职呈负相关，即组织薪酬结构公平性越合理，员工对公平感的认知越认可，员工离职率越低。
根据作用机制的传导过程，可初步地勾画出一个以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职的关系模型，
认知过程 薪酬水平 福利待遇 工作和生活平衡 绩效赏识 员工发展机会 同类型员工 工作投入 工作满意度 工作焦虑 退出组织 离职 对组织晋升公平与否的感知 组织公平性图3 以组织公平性为中介变量的全面薪酬与员工离职关系模型
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四、对于组织人力资源管理的建议
组织政治知觉对于员工的工作结果有着非常重要的影响，往往会引发员工产生离职倾向，因此，我们有理由认为组织政治知觉是导致员工离职的重要原因之一。员工的离职不仅会给企业带来较高的成本（如反映在招聘、培训和管理方面的成本），增加企业的经济负担，而且，优秀员工的离职还会给企业造成巨大的无形损失甚至可能会关系到企业的成败,过高的离职率对企业的发展、壮大十分不利，最终会危及到整个组织的效率和效能。因此，为了有效地降低员工的离职率，正确引导员工的组织政治知觉，构建和谐的劳资关系，企业管理者可以采取如下的管理对策：
（一）追求人力资源管理行为的公平、公正
在组织内形成一个公平、公正的决策过程，减少因定义不清的组织决策所引发的组织不公平性，以有效地降低员工的离职倾向，同时，努力构建一个透明化的薪酬及升迁制度，以工作绩效为依据，构建公平、公正、公开的薪酬及升迁制度。优化管理行为，公正、公平地对员工的工作进行监督、考核及激励可以有效地引导员工的组织认同感，使得员工增强对组织的安全感，提高员工的工作满意度、对组织的忠诚度。
（二）畅通沟通机制
建立畅通的沟通渠道，其中包括正式的和非正式的沟通方式，如面对面、会议、电子邮件、电话、公布栏、意见箱、讨论区等，通过这些沟通渠道，可以减少信息的不对称性，使得一些正确的信息得以传达给员工了解，以便降低员工对错误信息的主观认知，避免其为了保护自身的利益而从事政治行为。此外，企业还应重视对员工的申诉处理，设立一个较为完善的员工申诉系统，可以及时地化解组织内的有关矛盾，增强组织凝聚力，进而提升组织成员的工作投入及工作绩效。
（三）如何留住人才 （一）从招聘环节开始预防
招聘（指对外）是企业招揽人才的环节，是企业与未来员工的首接触。从招聘环节的预防人才流失重在“匹配”，即企业与应聘者互相匹配的过程。国企在招聘前应该对所招聘职位进行详细的工作分析，明了所需的是什么样的人才，而不能根据领导的喜好主管臆断或一味根据推荐（高校分配）确定所招人员。实施招聘过程中，要本着重视人才的理念，规划招聘流程并安排好一些细节，不能在招聘中自乱阵脚。要充公的了解应聘者是否匹配所招的职位和公司的企业文化，还应该让应聘者充分了解他可能要从事的工作以及公司的企业文化，在双方充分
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的互相了解情况下，互相选择了对方，心里都会比较满意，不会出现员工到企业后觉得实际和预想不一致导致心理落差而离职。
（二）职业生涯设计
员工进入企业，就要帮助其进行职业生涯规划，以给员工一个长期的允诺，一方面利于员工在企业发展的不同阶段了解自己的道路有否偏差和未来将会如何，以帮忙其适时的调整自我，避免不良心理契约的打破带来的员工离职；另一方面，一个美好的未来就摆在目前，需要的就是自己的努力，员工不会轻易放弃一个有前景的道路，从而一定程度上减少离职率。另外，给员工进行职业生涯规划，也是企业重视人才的表现，会提高企业形象的目的，也有利于留住员工和吸引人才。
（三）宽松与公平的内部环境
人才有较强的自主性，不喜欢家长式或官僚式的管理方式，并且他们很注重付出得到认可，从而体现出自己的价值，而国企一直在这些方面做得不好，因此，要留着人才、吸引人才，国企必须建立完善的绩效考评、薪酬管理、人员晋升制度，在各项操作中体现公正与公平，并且给员工表达看法的渠道，营造一种宽松的氛围。当然这里的宽松不是说让员工安逸，没有压力，而是给予员工足够但适当的压力，并提供其解决问题过程中的良好环境。
（四）发挥培训的作用
一个良好的培训系统能够给新员工、转岗的员工、刚晋升到新职位的员工迅速适应工作提供帮助，有问题能够有人请教，降低工作压力下的焦虑程度，让员工被包围在温馨的氛围中，对企业产生依赖与认同感，竖立企业良好形象，从而降低人员离职的心理动机，并能够达到吸引人才的目的。
（五）加强员工内部流动
加强员工内部流动，就是帮助员工在企业内部流动，寻找合适的岗位，提供发展舞台，以减少员工向外部流动给企业造成损失。可以是岗位轮换、内部招聘、申请变岗等方式，在企业内部建立人才流动市场，有利于员工在企业内部找到适合自己特点的工作岗位，更好地发挥其潜能，有利于建立平等竞争、人尽其用的人力资源管理环境，这些政策可以在其他政策的基础上进一步降低员工离职率。
五、研究不足与未来研究方向
由于受到条件的限制，在分析全面薪酬与员工离职的关系方面，只能引用了国内有关学者所做出的调查问卷分析结果，原本打算以问卷的形式对本文作者的企业进行实证调研，由于薪酬设计企业隐私而被规避，因此缺乏实际具体的操作试验。搭建出的全面薪酬、组织公平感与员工离职三者间的作用机制模型也基于个人对于它们三者间关系的把握认识以及从自身在企业工作的实际感触出发构建而来，缺乏相关的实证检验，因此，今后在实证检验方面有待于进一步提高。
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