教育管理学教程 褚宏启（课后问题及补充）《完整版》

菲德勒认为，领导风格是导致领导能否取得预期效果的重要原因之一。他利用“最难共事者问卷”（LPC）来测试领导者本身的类型。在对最难共事同事的评价中，LPC得分较高者的领导者的领导类型是员工导向型，LPC得分较低者的领导者的领导类型是任务导向型。他指出当领导者个人的LPC分数与三项全变因素行为的八种情景类型相匹配时，会达到最佳的领导效果。 2.领导的“路径-目标”理论

该理论主张，领导者的工作是帮助追随者达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。 “路径-目标”理论归纳出四类不同的领导类型。一是指令型，领导者明确告知下属任务目标，完成任务的时间，并提供完成任务的具体工作指导。二是支持型，领导者关怀下属的需要，友好平等对待下属，创造组织的和谐氛围。三是参与型，领导者鼓励下属参与组织决策，征求与采纳下属意见。四是成就型，领导者为下属设定有挑战性的工作目标，激励下属发挥最大潜能达到目标。 3.领导生命周期理论

领导生命周期理论划分了命令型领导、说服型领导、参与型领导和授权型领导四种不同的领导方式。同时将下属依据成熟度划分为四个阶段。

第一个阶段：下属对于执行某任务既无能力又不情愿（应该选择命令型领导方式）

第二个阶段：下属缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务（应该选择说服型领导方式）

第三个阶段：下属有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作（应该选择参与型领导方式）

第四个阶段：下属既有能力有愿意干让他干的工作（应该选择授权型领导方式） 贡献： 一方面：领导情境理论组织理论尊重领导现象的复杂性，比较全面地探讨了领导特质、领导行为与领导情境等要素之间的相互关系，创造了一套较为完善的领导理论体系；

另一方面:领导情境理论拓展了研究领导现象的新途径，提供了提高领导效能的新方法，很大程度上拉近了领导理论与领导实践的距离，满足了实际工作对领导理论的需要。 局限性： 首先，该理论用简单的模型描述多重复杂的领导实践的做法过于简单化，尤其是忽视了“人”这一决定性的因素，未能把“人”作为领导权变理论基础中的能动变数，从而制约了管理理论的发展与创新；

其次，领导情境理论的经验主义倾向比较严重，在解释现实的过程中将特殊情况和普遍趋向对立起来，将具体和一般对立起来； 最后，对关键概念的解释不够精确和科学，诸如“下属发展水平”“能力”“承诺”等概念比较模糊，概念之间缺乏统一性，从而使理论与时间缺乏科学统一的解释标准。 四、管理风格理论 管理风格理论认为，每一位领导者都有其与工作环境、经历和人性相联系的与其他领导者相区别的风格。

领导风格理论的代表性观点是领导行为连续带理论、管理方格理论和领导行为三维模型。 1.领导行为连续带理论 该理论认为，领导方式包括以领导者为中心的专制式领导和以下属为中心的民主式领导两个极端，在两者之间存在着以不同程度的专制和民主组合而成的多种领导方式，进而形成了一个连续的模型。 2.管理方格理论

管理方格将关心人与关心生产两个维度个划分为9个等级，进而产生了81种不同的领导行为类型。其中有五种领导行为最为典型： 一是贫乏型领导：对生产和下属几乎都采用漠不关心、放任自流的态度，基本放弃了领导的职责。

二是俱乐部型领导：注重下属的需要、情感体验和职业发展，努力创造一种舒适和睦的组织氛围和工作环境，但比较漠视规章制度、任务效率。

三是中间型领导：在关心人和关心生产两个维度间寻求平衡，平均分配精力，但这种论调方式欠缺进取精神。

四是任务型领导：高度关心生产和效率，注重计划、指导、控制职工的工作活动；不关心下属；

五是团队型领导：领导者对下属和生产都高度关注，注重将下属的需求与组织的目标充分结合起来，使员工了解组织的目标、关心工作的成果，帮助下属与组织建立起利害与共的命运共同体。

有研究表明，团队性领导最为有效，中间型领导也能取得不错的工作效果。领导方格理论对于改进管理方法和管理作风、提高管理水平和工作效率确实有重要的作用。 3.领导行为三维模型

领导三维模型包括任务导向的领导行为、关系导向的领导行为和变革导向的领导行为。

任务导向领导行为旨在完成任务；关系导向行为的目的是改善关系；变革导向行为的目的是促进战略决策。

领导风格理论的意义：能够帮助人们鉴别各种各样的领导风格，分析

每一种领导风格及其可能出现的情形和结果，同时为研究者提供分析领导活动的影响因素，并可以帮助人们选择适合特定情境的、最有效的领导风格。 局限性：还没有充分的经验性证据证明各种领导风格类型划分的准确性和有效性。

3.如何在学校中实践道德领导理论？ 一、领导思路P220（图）

二、领导步骤

一是物物交换型的领导，是指领导者和被领导者相互交换需要和服务以达到各自的目的，反映了物质的、安全的、社会的以及自我的需求。 二是建设型领导，与变革型领导的初级阶段相对应，焦点集中在提升人们的能力，满足更高层次的需求，激发领导者和追随者高水平的业绩和承诺，反映了自尊、成就、能力、自主以及自我实现的需求。 三是契约型领导，与变革型领导的高级阶段相对应，领导者唤起人们提升学校目的和目标的意识，使领导者和追随者联结成一个拥有道德承诺的盟约，反映了人类对于目的、意义、价值的理解。

四是储蓄型领导，即为新的项目和计划保存人力资源，使学校改善运动常规化。当学校实行储蓄式领导时，学校管理者像管家一样为学校的需要服务，促进人们各尽其责。 三、三种激励规则

一是“为能获得的奖赏去做”，组织成员主要依赖领导者和他们的奖赏来激发其行为动机；

二是“正在得到的奖赏使人去做”，工作本身成为动机的源泉，那种有成就机会和成就感的、能带来挑战的、有较大发展机会的工作是最具有激励力量的；

三是“美好的东西使人去做”，组织成员会由于道德承诺而感到有责任去做。

在实施道德领导的过程中，要协调好三种激励的关系，酌情考虑物质奖赏和教职员工的心理需求。 四、四种领导者替身

1.共同体规范，指学校价值观的内核及其所阐发的一系列行动原则和信条；

2.专业理想，是一种基于关怀伦理的专业德性，包含承诺以身作则、承诺行事考虑社会价值、承诺关心教学工作本身和承诺关心关怀伦理

等方面；

3.工作本身，指使教师在工作中体验到意义、责任和义务，在充盈的状态下，使人追求卓越的工作表现，体验创造性的乐趣；

4.团队精神，指履行对教学职业的责任以及把学校作为共同体的职业态度，是一种职业德行；

四种替身加在一起为教师及其他工作人员提供了某种来自内部动机的鼓励，可以促使领导者把精力用到其他更重要的方面。

教育领导者需要具备哪些专业素养？

教育领导者的素质是指从事教育领导工作应该具备的身心品质。 对于教育领导者，尤其是校长来说，系统而明确的专业知识体系是专业素养的重要维度之一。衡量校长专业知识是否达到标准有三个标准：一是“有用”，能为校长工作提供有效的智力支持，有助于校长提高工作效率；二是“够用”，即构建起完整、系统、全面的只是系统；三是“好用”，即知识体系中的知识在逻辑上具有内在的一致性，不能相互矛盾。

从专业知识结构来看，应该包括政治理论、教学和学科知识以及领导与管理学知识三个方面。

从知识的类型来看，校长需要的是实践性知识，而不是学术性知识。 专业能力主要是指教育领导者有效开展领导或管理工作所必备的个性心理特征和实际技能。具体来看，教育领导者尤其是校长应该具备四项核心专业能力：一是领导策划能力。二是领导教学工作的能力。三是领导组织的能力。四是协调社区关系的能力。 4.如何有效促进校长专业发展？

校长专业发展的根本途径是通过外在因素，激发校长自主专业发展意识，从而形成持续的内在专业发展动力。一方面，校长应该学会自我学习，最主要的途径是依据知识理论，优化学习方式；另一方面，注重外在因素对校长专业发展的促进作用，最直接的方式是校长培训和校长管理制度。

一、优化自身学习方式

二、以培训促进校长专业发展

三、校长专业发展的制度保障（P239） 补充：教育领导的类型 一、变革型领导

变革型领导者通过使下属认识到个人与组织的共同愿景和目标，进而明确自己工作的意义和责任，激发和扩展下属高层次的需要，形成领导者与下属相互信任的组织氛围，激励下属付出额外的努力，以阻止利益为重，达到高于既定目标的效果。