组织行为学复习提纲工商企业管理 2010

(2)俱乐部型。俱乐部型的组织非常重视资历、年龄和经验，要求其成员具有极强的适应性和忠诚感，与学院型组织培养专业人才的倾向不同，俱乐部型善于培养全能型的管理人才。

(3)棒球队型。与俱乐部型的组织恰恰相反，在棒球队型的组织中，资历、年龄和经验都不重要，工作绩效才是确定报酬的惟一标准。所以每个成员都非常勤奋地工作以获得高报酬和升职，而较少考虑其他问题。组织成员都拥有较大的工作自由度。

(4)堡垒型。对于堡垒型的组织来说，最重要的莫过于组织的生存问题。这种组织的成员具有较大的流动性，而安全保障不足。

16、简述沟通过程？

答：沟通的过程是一个流程，它包括七个部分：(1)沟通信息源(2)编码(3)信息(4)通道(5)解码(6)接受者(7)反馈

17、简述威信与权力之间的关系？

答：威信与权力之间的关系是比较复杂的。有威信可以提高一个领导者的权威，有锄亍飘力的使用效力。但是，有权力并不能说明一个领导者有威信。威信的形成主要不取决于职位权力的影响力，而在很大程度上依赖于形成非权力性影响力中的诸要素：品格、感情、知识、能力等。

18、简述领导行为方格论的主要观点？

答：布莱克和莫顿用一张九等分的方格图组成一个两维矩阵，纵横组成81个小方格，每一小方格代表一种领导方式。评价领导者时，按照其两方面的行为，寻找交叉点，这个交叉点就是他的类型。其中有五种典型的领导行为类型：

(1)“贫乏式管理”。对人和对生产都很少关心，是回避责任、缺乏志向或不称职的领导，注定失败。

(2)“乡村俱乐部式管理”。对人高度关心，友善待人，认为只要人们心情舒畅，工作就一定会搞好，很少

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关心工作控制、监督和规章制度。

(3)“任务式管理”。对工作高度关心，但对人则很少关心。领导者通常用工作条件来提高效率，而没有充分利用人力资源因素，短期内可能有效，但不能长期保持下去。．

(4)“中间型管理”。领导者折中地在关心人和关心工作两者之问求得平衡，不求做出什么成绩，但也不会出大的差错。

(5)“团队式管理”。领导者对工作和人的关心都有高标准的要求，认为员工的利益与组织目标是相容的。这是一种团队协作的最有效的领导方式，工作任务完成好，员工关系协调，士气旺盛，每个人都能在实现组织目标的过程中发现自己的成就感。

19、简述决策民主化与决策科学化的关系？

答：(1)决策民主化是决策科学化的重要保证。

(2)决策民主化是决策科学化必不可少的前提条件。

(3)决策民主化和决策科学化是任何有效决策都必不可少的基础和先决条件。

20、比较传统组织结构理论、行为组织结构理论与现代组织结构理论的区别？

答：传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论，强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统，强调结构分系统和管理分系统，是主张人迎合管理的管理理论。

行为组织结构理论是以人为本的理论，强调人的心理因素对组织结构的影响，主张培养个人价值意识，强调社会心理系统。

现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系，是一种开放系统理论，强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制，是以组织迎合人的管理理论。

21、分析组织凝聚力对群体生产率的影响？

答：凝聚力与群体生产率的关系取决于群体的绩效规范。群体的凝聚力越强，群体成员越容易追随其目标。如果群体的绩效规范比较高(比如，高产出，高质量，积极与群外员工合作)，那么凝聚力高的群体就比凝聚力低的群体生产率高。但如果一个群体的凝聚力很高，绩效规范却很低，群体生产率通常比较低。如果群体凝聚力低，但绩效规范高，群体生产率比较高，不过比不上凝聚力和绩效规范都高的群体。如果凝聚力和绩效规范都低，群体生产率肯定低于一般水平。、

22、管理群体间互动的方法有哪些？

答：在管理群体间互动方面，有很多办法可以选择。其中最常使用的7种方法是：，

(1)规则与程序

最为简单、花费也最低的办法是：事先构建一系列正规的规则与程序来具体说明群体成员之间应该怎样相互作用。这些规则与程序把部门或工作群体之间流动的信息和相互作用的需要减少到最低程度。

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(2)层次等级

如果程序与规则不足够充分，那么组织中层次等级的使用就会成为首选办法。这种方法指求助于组织中更高层次的主管解决问题，从而获得协作关系。

(3)计划

第三个方法是运用计划促进协作。如果每个群体都有自己负责的具体目标，那么每个群体都会知道自己应该做什么。群体之间工作所产生的问题可以通过确定每个群体的目标和贡献得到解决。

(4)联络员角色

联络员是一个很特殊的角色，它是为了促进两个相互依赖的工作单元之间的沟通而专门设计的。

(5)特别工作组

特别工作组是一个临时性的群体，它由来自不同部门的代表组成。它的存在时间取决于问题得以解决的时间。一旦问题获得解决，特别工作组的成员又会返回各自的部门中。

(6)工作团队

当工作任务更为复杂时，在实施的过程中又会出现很多另外的问题，此时使用永久性的工作团队是最佳作法。

(7)综合部门

当群体间的关系过于复杂，以至于通过计划、特别工作组和工作团队等方式都无法解决时，组织就应该构建综合部门。

23、简述企业家应具备哪些能力？

答：企业家能力主要包括：

(1)决策能力。企业家能否作出决策以及正确与否，关系到企业的经营方向和发展全局。因此，在实践中，往往要求企业家具有极强的决策力。

(2)组织能力。企业家的组织能力，是指企业家设计组织结构、配备组织成员以及确定组织规范的能力。

(3)协调能力。企业家作为企业组织中的最高领导者，必须具有良好的协调能力，而且企业组织的规模愈大、愈复杂，对企业家协调能力的要求愈高。

(4)创新能力。企业家必须具备创新能力，这是由经营管理活动的竞争性质所决定的。

(5)激励能力。企业家的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力，即使下属积极、主动地进行工作。

(6)应变能力。不断了解企业内外部环境对经营管理的影响和要求，自觉调整经营策略，对于企业家来说是

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至关重要的。

(7)社交能力。从一定意义上讲，企业经营管理活动也是一种社会活动，因此，领导企业经营管理活动的企业家也应该是一个社会活动家。

24、简述现代组织结构理论的主要观点？

答：现代组织结构理论，即系统权变的组织结构理论，其观点如下；

(1)组织是开放系统和整体系统。作为整个社会大系统的一部分，组织对其他系统是开放的，外部环境对组织内部结构和管理起着重要的作用。组织自身作为一个整体系统，是由外部环境、目标与价值分系统、技术系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成。这些部分之间也是相互作用和相互依赖的。

(2)组织的权变观念。在环境变化的条件下，研究组织与其环境之间的相互关系和各分系统内及分系统之间的相互关系，寻求组织与环境及其他分系统的最大一致性，来选择最适合具体情况的组织结构和管理模式。

(3)强调人是组织的中心，认为衡量组织经营不能单纯用利润指标，还须考虑人的心理需求是否得到满足，应使组织成员感到自己的存在价值和受到组织的尊重和信任。积极强化人的需求，而又适当节制需求，推行贡献与报酬相平衡的原则。

(4)强调领导权威主要靠领导者个人的影响力，而不是靠行政命令；领导者的首要任务是搞好组织战略，培养和塑造组织成员共同的价值观。

总之，现代组织结构理论的权变观主张依工作性质和组织成员的特殊要求来确定组织模式，使工作、人员和组织彼此适合。

25、简述组织文化的内容？

答：组织文化是微观的一种管理文化，大致包括以下四个方面：

(1)组织目标或宗旨

组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。上升为组织文化的组织目标并非指盈利之类的短期绩效，而是代表组织长远发展方向的战略性目标，足为社会、顾客和组织成员服务的最高目标和宗旨。

(2)共同的价值观

共同的价值观是组织文化的核心。因为，价值观是人们评价事物重要性和优先次序的原则和出发点。组织文化中的价值观不但为全体组织成员提供了共同的价值准则和日常行为准则，它也是组织进行有效管理的必要条件。

(3)作风及传统习惯

作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。组织文化从本质上讲是其成员在长期共同劳动中产生的群体意识，这种群体意识与组织的传统和作风关系密切。

(4)行为规范和规章制度

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如果将组织的目标或宗旨、价值观、作风及传统习惯看做组织文化的软件，那么行为规范和规章制度就是组织文化的硬件。以硬件配合软件，即战略与文化的策略才能确保组织文化得到贯彻。

26、事业生涯管理的特点表现在哪些方面？

答：事业生涯管理的特点表现在：

(1)个人和组织必须都承担一定的责任，双方共同完成对事业生涯的管理。在事业生涯管理中，成员个人和组织都必须积极承担各自应尽的责任，按照事业生涯管理工作的具体要求做好各项工作。(2)必须有高质量的信息管理工作。在事业生涯管理中，职工个人需要了解和掌握关于组织各方面的信息，组织也需要全面掌握组织成员的情况。而且组织规模越大，信息量也越大。另外，事业生涯信息总是处于变动过程之中，如组织成员的调离和调入，这就必须对管理信息进行不断的维护和更新，以保证信息的有效性。(3)事业生涯管理是一种动态管理，因为事业生涯发展道路本身就是一个动态的过程。

27、简要分析影响竞争和合作的主要因素？

答：合作或竞争行为的选择，受什么因素的影响呢?研究表明，主要受以下因素的影响。

(1)动机