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企业IT外包优势及注意事项 郑州IT外包网欢迎你

(2010-05-25 14:05:24)

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企业IT资源外包优势

从管理角度分析，信息技术资源外包是一种战略性的商业创新方案。对许多企业来讲，技术复杂性的增加、对高可用性系统及分布式系统支持的需求，使得企业越来越难以实现既满足商业目标，又控制信息技术费用的愿望。在这种情况下，资源外包开始发挥其固有的优势。纵观企业选择外包策略的内外部推动因素，主要包括以下几方面： 1．业务方面

外包推动企业注重核心业务，专注于自己的核心竞争力，这是信息技术资源外包的最根本原因。从理论上讲，任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应外包。有一个很典型的例子可以说明这个问题。据调查，美国有68％的信用卡业务都是通过非商业银行机构来实现的，银行的核心竞争力是金融，没有必要雇用大批的网络高手来维护自己的网络，交给网络公司去做会更有利。 2．财务方面

财务方面的考虑是选择外包的另一个主要原因，外包可以削减开支，控制成本，重构信息系统预算，从而解放一部分资源用于其他目的，避免\黑洞\的现象发生。另外，对于那些没有能力投入大量资金、人力从硬件基础开始构建企业信息框架的企业而言，外包正可以弥补企业自身的欠缺。根据美国Forrest调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个Web网站，第一年的费用将是22万美元，而将此工作外包给专门的公司，开销仅为4．2万美元。 3．技术方面

能获得高水平的信息技术工作者的技能，改善技术服务，提供接触新技术的机会，使内部信息技术人员能够注重核心技术活动。通过外包，企业可以将价值链中的每个环节都由最适合企业情况的专业公司完成。例如，澳洲的Trust银行在1997年与HP签订了一份期限为5年、金额1600万美元的外包合同，由HP负责管理维护Trust银行的IT系统，并帮助银行开拓新型业务--网络银行业务、电子银行业务、个人银行业务和商务银行业务等。可以想象，如果没有HP这样的公司介入，单凭银行内部信息部门的力量是很难达到这一目的的。 4．企业战略

方面外包可以提高服务响应速度与效率，来自外包商的专业技术人员可以将企业信息技术部门从日常维护管理这样的负担性职能中解放出来，减少系统维护和管理的风险，同时也增强了该部门的信誉。另外，对于一项新技术的出现，大多数企业由于费用和学习曲线的缘故，很难立即将新技术纳入实际应用。因此，信息技术资源外包的战略性考虑因素之一便是：借助外包商与现有的、未来的技术保持同步的优势，改善技术服务，提供接触新技术的机会，来实现企业以花费更少、历时更短、风险更小的方式推动信息技术在企业发展中的功能。 5．人力资源方面

通过外包，企业无需扩大自身人力规模，减少了因人才聘用或流失而花费的精力、成本以及面临的压力，节省了培训方面的开支，并增加了人力资源配置的灵活性。企业实施信．息技术资源外包有多方面意义，包括：追求核心竞争优势、保持企业组织弹性、促进市场竞争力、降低风险、改善技术服务、增强成本控制、促进信息技术在企业中的运用及发展等。然而，实施外包并不轻松。如果盲目追随潮流，忽视其间的风险分析及防范，则不仅无法给企业带来预期的优势和效益，反而会让企业蒙受损失。强调针对信息技术资源外包的风险进行研究，是因为它对外包市场的促进及供求双方都具有特别意义。表现在：一方面，需求方可以借助风险分析，强化管理层的风险意识，正确指导企业信息技术资源外包战略的制定、实施、控制及管理，从而将该战略的积极作用发挥到极致。从大的方面看，还可以通过外包，尽快缩小与国际先进企业在信息技术应用及管理方面的差距，推动信息技术在企业中的发展，加快企业信息化建设的步伐。另一方面，外包服务商可以站在需求方的角度，重视风险分析与控制，从而规范自身的服务，配合服务购买方的需求，双方共同建立起双赢(Win-Win)的合作关系。再者，需要指出的是，在国内能够提供外包服务的企业还有很多，不单单是专业性的服务商、系统集成商，还可以是大企业、大部委闲置的信息技术力量。通过承揽外包可以使企业资源得到充分利用。其间，风险分析对于指导他们的行为也有着不可忽视的作用

IT外包成功合作法则

为了确保战略IT外包合作成功，客户需要切记两个要素：做出规划以与服务提供商协作，而非对其进行控制；基于持久、独具特色的因素而非表面因素来确定合作伙伴选择标准。

传统上，人们普遍认为IT外包良好的实践方法就是提出一项跨越多年的计划，其中只需要简单地说明外包双方一致赞成的可交付成果和指标就行了。如果服务提供商达到或超过规定的指标，那么就认为该服务提供商的服务优异。然而现在，这种方法不再能满足要求。因为

静态的条款和条件已经无法支持动态的市场和不断变化的各种需求，这也是客户几乎无法获得其外包协议所注明的业务价值或竞争优势的原因。另一方面，外包服务提供商也不得不在设法保证利润的同时，还要尽力满足不断变化的业务和绩效目标的需要。

许多外包关系的破裂可归于三种原因：第一，最初的外包方法处于战术而非战略层面；第二，工作范围没有明确定义或定义得很糟糕；第三，合同管理是按照互不信任而非合作方式开展。

尽管客户的最初目标在本质上具有战略意义，如希望通过外包降低风险或获取增值功能，但是所有外包协议谈判都存在的问题之一是成本主导了整个谈判过程；另一个相关的问题是客户往往把两个自相矛盾的目标强加给服务提供商。例如，客户可能既希望降低IT运营成本又希望使用最新技术，而如果外包合同期限太短，那么这两种目标就互相排斥，因为无法避免的是，为了应对随后遇到的困难而采取的日常紧急措施的优先级将超越最初提高IT价值的目标。

对于寻求增值战略伙伴关系的企业来说，定义业务“价值”的具体标准也非常困难。如果客户只是认为某家外包服务提供商在理解和提供IT价值方面处于领先地位，就与其签订一份协议是非常错误的。另外，某些客户善于根据共同的意图声明签订合同来抓住提高IT价值的机会，却不善于说明具体的工作需求。

除此以外，有些客户往往放弃自己的职责，让服务提供商完全承担所有负担。最好的情况下也就是分配不适当的内部资源来进行项目控制和厂商管理；而在极端的情况下，客户甚至认为外包的IT职能已经不再是自己需要关心的问题了。这样，客户和外包公司之间的关系可能很快退化成一种敌对关系，这种关系使客户以损失服务提供商的利益为代价来追求自身利益，从而导致一种无法调和的“得失”关系。

合作机制的关键：适应变化

外包合作关系新合作模式的重点是看重IT创造新机会和提高竞争优势的作用，而不仅仅是一种降低成本的方法。成功外包关系的最终实现要依靠服务商不断创新来帮助客户达到其目标的能力。

客户和外包公司合作的第一守则是：不惜任何代价避免静态关系。如果战略目标因为业务或环境因素改变后，这时因为没有达到协议指标而去惩罚外包供应商就变得毫无意义。按照当今业务和技术的发展速度，现在的基本需求在6个月后可能就变得无关紧要。因此，外包的关键是创建适应变化的合作关系机制。

客户需要从一开始就建立业务价值的共同基调，其过程通常涉及定义、确认和创建服务提供商应该满足的具体指标。这不是随便的练习，而是需要花费大量的时间并得到富有多种学科知识和经验的专业人员的过硬帮助。如果内部没有富有经验的人员，那么外部咨询顾问就成为一种非常有价值的投资。

在建立优先等级时，切记两个主要的目标：竞争优势（既有正面的又有负面的）和成本节省。指导委员会可以由客户自己的金融、市场营销和IT人员以及负责测试结果和流程的外包合作伙伴的代表组成。理想的情况是每隔6个月重复一次这样的流程。通过定期重新评估IT业务驱动因素和权衡优先级、效益和成本，客户和客户的外包合作伙伴将能够共同把IT映射到不断发展的业务需求上。这种观点并非是突然对优先级或方向进行大规模的变化，而是为适应变化的需要提供高效、互惠的框架。

协作的合作伙伴有可能不签署提供外包服务的合同，但是他们仍然会根据影响客户IT业务价值的能力来承担风险和获取回报。客户应该希望自身与外包服务提供商共同实现最终目标，而不是仅仅把工作重点放在狭隘的技术问题上。这将使外包服务提供商能够充分利用其经验和知识来满足客户的业务需求。

选择正确的业务合作伙伴

许多关于如何选择合作伙伴的文献都阐述了一些如技术技能、厂商经验、服务特性、交付及时性、声誉和价位等这样的选择准则。虽然这些基本因素都非常重要，是选择和确定外包关系时所必需重视的先决条件，但却无法短时间内显著增加成功的机会。

为了摆脱这些表面因素，必须建立某一级别的信任关系。通常，很多客户股东要参与每项外包决策。而缺乏任何一名股东的支持都会潜在地削弱外包关系，所以还需要做大量的事情来