企业集团财务管控

由集团公司总裁办公会成员和战略委员会委员全体参加。

首先由经营单位领导人对上一个季度的情况———经营完成的情况、战略推进的情况、存在的问题、下一步的工作措施、有哪些需要集团公司支持的方面———进行汇报;

31-2汇报完以后, 由企划部门、财务、人事和投资等部门进行质询, 对经营单位提出来的问题和要求给予回答;

32-3后由集团公司领导对他们进行质询, 总裁进行总结。质询会结束以后,要写出战略质询会的纪要, 进一步推动落实。 33-1（三）评价控制

业绩评价，指对一个组织的管理者的管理控制结果或业绩进行评价。一个组织的业绩与组织中管理者的业绩可能是不同的。管理控制中的经营业绩评价更侧重于对管理者或控制者业绩的评价。

业绩评价作为管理控制系统的一个子系统，其本质上属于一个由各个要素组成的具有整体目的性和内在联系性的综合体。

业绩评价原则: 组织（企业）业绩评价与经营者业绩评价相结合原则; 经营成果指标评价与驱动因素指标评价相结合原则; 财务指标评价与非财务指标评价相结合原则; 组织内部评价与组织外部评价相结合原则.

39-11.经济增加值（EVA）

EVA?（经济增加值）即经营产生的经济利润，是在扣除为产生利润而投资的资本成本后所剩下的利润。

核心理念：股东投资有机会成本

EVA是经济基础业绩评价模式的典型代表。EVA指标衡量的是企业资本收益和资本成本之间的差额。

EVA指标最大的和最重要的特点就是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括股东权益资本）的成本。

这种利润实质上就是属于投资者所有的真实利润，也就是经济学上所说的经济利润。

可口可乐公司前首席执行官罗伯尔多?乔尹孛塔曾经这样说：“只有你投资的钱给你带来的回报高于该资金的成本，你才变富了。”

EVA的计算公式

-- EVA?价值管理包括了损益表管理和资产负债表管理两方面，因此，EVA同时揭示了企业经营效率和资本使用效率。

EVA = 税后净营业利润(NOPAT )—资本成本

2009年12月28日国务院国有资产监督管理委员会第84次委主任办公会议第二次修订通过《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》随后并以主任令的形式发布，将于2010年起在中央企业全面推行经济增加值(EVA)考核的相关办法

13

44-12.平衡计分卡（BSC） 45-2典型的非财务指标： 市场占有率

客户满意度：客户投诉率 员工满意度：员工流失率 技术创新：研究开发费用 业务流程：生产能力利用率 市场营销：广告费用比率 社会生态环保指标

46-1平衡计分卡从四个方面来观察企业： 财务角度

顾客角度

内部业务流程角度 学习和创新角度

48-13.财务评价 财务评价指标： 偿债能力指标 盈利能力指标 营运能力指标

发展能力指标

获现能力指标（现金流量指标）

财务模式的评价方法一般应用综合指数法

综合指数法内涵

综合指数法是根据指数分析的基本原理，计算各项经济指标的单项评价指数和加权评价指数，据以进行综合评价的方法

典型的例子：企业经济效益评价指标体系（1995）、国有资本金效绩评价指标体系（2006） 案例：宝钢集团的价值贡献模型

宝钢钢管公司从2002年开始尝试全面引入价值管理（VM），并运用EVA和BSC等原理初步建立了自身的业绩评价系统。宝钢钢管公司称之为价值贡献模型。

14

52-1（四）激励控制

激励机制，指根据业绩评价结果对管理者进行奖励与惩罚。

管理控制的效果只有与管理者的报酬相衔接才能保证管理控制的长期有效运行。 管理者报酬的构成主要有工资、福利和激励三部分。激励往往是根据管理者当期对组织的贡献大小确定。

激励是管理者贡献价值的体现，管理控制水平高低或效果如何主要应与对管理者激励相结合。 从控制角度看，激励机制是管理报酬的关键。

激励机制与战略计划、管理报告、业绩评价一样同样属于管理控制系统中的一个子系统，它以利益导向控制为基本特征，通过管理者与股东的目标协调，使管理者根据不断变化的公司环境，及时调整战略和行动，为股东创造更多价值。

激励机制包括激励目标、激励方式、激励中的约束等若干个环节。

对管理者的激励可分为精神激励与物质激励两方面。

精神激励包括在职消费，晋升激励，授予激励（授权、荣誉称号）等。 物质激励包括短期物质激励（如奖金、年薪制）和长期物质激励（如股票期权、股票增值权、虚拟股票、业绩股份等）。

15

管理控制中的精神激励与物质激励都是必要的，二者不可偏废。当然，在社会物质财富没有极大丰富情况下，物质激励的作用可能更突出。

1-1三、资金控制

企业内部控制应用指引第 6 号—资金活动

第四条 企业有子公司的，应当采取合法有效措施，强化对子公司资金业务的统一监控。有条件的企业集团，应当探索财务公司、资金结算中心等资金集中管控模式。

2-1从战略的层次性分析，一个公司的战略体系可以分为公司总体战略、经营战略和职能战略三个层次。

3-2财务战略属于公司战略体系的一个分支，属于职能战略。

4-3财务战略内容一般包括筹资战略、投资战略和分配战略等三个方面。 5-4财务战略关注的是公司战略实施所依赖的最基本资源之一——资金。 资金控制是实现财务战略的重要手段。

6-1（一）企业集团财务战略的特点

全员性：财务战略不仅涉及企业整体，更涉及财务资源在不同事业部之间进行的配置和整合，具有全员性。

综合性 ：企业财务战略以统一的价值尺度综合地反映企业在战略执行期间人、财、物等对资金的总需求、使用方向、耗费水平等产生的效果总目标。

支持性：它是企业整体战略的一个组成部分，也是企业战略的执行与保障体系。

动态性 ：财务战略必须保持动态的调整。

安全性 : 企业在制定和实施财务战略过程中，对在企业战略期间可能产生的生产经营风险予以充分考虑并规定控制目标予以充分防范。

11-1（二）企业集团财务战略的类型和选择 1.企业集团财务战略的类型

快速扩张型财务战略：以实现资产规模的快速扩张为目标的一种财务战略。 稳健发展型财务战略：以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模平稳扩张为目标的财务战略。

防御收缩型财务战略：以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目标的一种财务战略。 12-12.企业集团财务战略类型的选择

13-2企业集团财务战略类型的选择需要注意： 与经济周期相适应

与集团发展阶段相适应

与企业经济增长方式相适应

24-1（三）我国企业集团资金管理存在的问题

16