管理学原理知识点总结 - - 共10页

第四章 组织

组织的含义：组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织是有机实体。四层含义：组织必须具有共同目标；没有分工与协作也不能称为组织；组织有不同层次的权力与责任制度；每个组织都有某种程度的形式规范、制度，以规范、约束或激励其成员行为。式组织中存在着非正式组织非正式组织的特征主要有：组织难辨；自发形成；内聚力强；进出自由；自然领袖。

组织设计的任务、工作内容、步骤与原则：组织设计的核心（基础）是组织结构设计。组织结构, 是组织的基本框架,是指组织中各个部门和机构之间根据权责关系而确定的从属和并列关系的组织形态。它是组织为完成组织目标, 在管理工作中进行分工协作, 在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。具体包括职能结构、层次结构、部门结构、职权结构。职能结构—即完成组织目标所需的各项业务工作及其比例和关系。如一个企业由生产、工程技术、后勤、销售等业务职能。

层次结构——即各管理层次的构成，又称组织的纵向结构。如董事会、总经理、各职能部门、岗位。部门结构—各管理和业务部门的构成，又称组织的横向结构。职权结构—即各层次、各部门在权利和责任方面的分工及相互关系。组织设计根本任务提供组织结构系统图和编制职务说明书。

工作内容和步骤：1确定设计的基本思路、原则，明析组织结构与职权关系，提出组织结构的总体框架。2进行职能分析和设计。3进行职务分析和设计。4进行部门划分设计。5进行组织结构设计。

原则;1任务目标原则(设计的组织结构必须有利于组织任务的完成和组织目标的实现)。2分工与协作原则。3统一指挥原则（是组织内任何一个下级只接受一个上级指挥，只对一个上级负责）。4权责一致原则.5执行和监督分离的原则。6精简与效率的原则。

组织设计基础 管理层次与管理幅度：是指管理系统或某一机构主管能够直接有效地指挥和监督下属数量的限度，也称管理跨度。影响管理跨度的因素：1人员（主管人员、下级人员）素质和能力。2工作内容和性质：工作的相似性；工作的简繁性；计划控制的明确性；非管理性事物（如人际关系等事物）。3工作条件和环境：助手的配备；信息手段；工作地点的相似性；环境的稳定。职权划分：直线职权、参谋职权、只能职权。

组织设计的权变因素1战略：组织战略的变化先行于并且导致组织结构的变化。2环境：随着环境不确定性的增加，组织设计者可以通过以下方法提高组织对环境的应变性：相应地增加对外联系工作的部门和职位的数目；加强企业管理中的协调和综合职能；增加组织结构的柔性。3技术：著名的管理学家琼·伍德沃德在20世纪60年代初就提出，组织结构因技术而变化。4组织规模：大型组织与小型组织的组织结构主要在以下方面表现出差异：规范化程度。1）大型组织一般具有更高的规范化程度；小型组织规范化程度较低。2）集权化程度。组织规模越大，就越需要分权化。3）复杂性程度。规模越大，企业复杂性程度较高。5生命周期：组织像任何有机体一样有其生命周期。6人员：组织内人员的数量和素质及其变化，对职务的安排、集权与分权的程度、管理幅度的大小与管理层次的多少以及部门设置的形式等都有直接影响。

组织结构的类型

直线型：最早最简单的一种组织结构形式。特点：组织中各种职务按垂直系统直线排列，全部管理职能由各级主管负责, 不设职能或参谋机构。

优点：结构简单、机构单纯、管理费用低，职权集中、责任明确、指挥统一、灵活、沟通简捷、易于维护纪律和组织秩序、管理效率比较高。

缺点：缺乏专业化管理分工，权力完全集中于一人，容易产生失误；管理工作比较粗放，组织内机构间、成员间横向联系少协调差，对直接上级、尤其是最高领导者个人的依赖性太大。一般只适用于产品单一，工艺技术和业务活动比较简单，规模较小的企业；或组织处于初建阶段、组织所处环境较简单且易变等情况。

职能型：该种结构是从泰勒倡导的“职能工长制”演变而来。特点：组织内除直线主管外，还设立一些职能部门，各职能部门有权在自己的业务范围内向下级下达命令和指示；下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能部门的指挥；

优点①能发挥职能机构的专业管理作用，对下级工作的指导更细②减轻了直线主管的负担③管理者实行职能分工，使对管理者的选用和培养变得容易。

缺点①妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，形成多头领导，容易出现命令的重复或矛盾，从而造成管理的混乱②不利于明确划分直线人员与职能部门的职责权限，容易造成争夺权力、推卸责任。这种组织结构多见于医院、高等院校、设计院、图书馆等组织。

直线职能制：特点①是以直线制为基础，在各级直线主管之下设置相应的职能部门②直线部门是骨干，原则上担负着实现组织目标所需要完成的直线业务，如生产销售等③职能部门只是同级直线主管的参谋与助手，可以对下级职能机构进行业务指导，但无权对下级直线主管发号施令，除非上级直线主管授予他们某种权力。

优点①把直线结构和职能结构的优点结合起来，既能保持指挥的统一，又能发挥职能部门和专业人员的作用②分工细密，职责清楚，效率较高。

缺点①部门本位主义，部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策②直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，矛盾较多③上层主管的协调工作量大④系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时作出反应。这种结构主要适用于简单稳定的环境，适用于用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。对多品种生产和规模很大的企业以及强调创新的企业，这种结构就不适宜了。目前，我国企业采用最多的就是直线职能结构。

矩阵制：由工作小组的形式发展而来的一种组织结构。矩阵制组织是在直线职能结构垂直形态组织系统的基础上,再增加一种横向的领导系统组建而成的组织结构。矩阵制组织由两部分，一是相对固定的机构，包括组织常设的职能机构和经常性的业务经营机构。另一个是诸如项目小组或任务小组的临时性机构，是解决组织一定时期面临的重要问题而建立的机构，任务完成解散。参加项目小组的成员，一般都要接受两个方面的领导，即在行政和专业上接受原单位或部门的垂直领导，而在执行具体任务方面，接受项目负责人的领导。

优点①加强了不同部门之间的配合和信息交流，能集中各部门专业人员的智慧，加强组织的协调性和整体性②机动灵活，适应能力强③可避免各部门的重复劳动，一个人可同时参加几个工作小组，提高了人员的利用率，可缩减成本开支④工作小组领导人对项目最终效益负责，从而增强了整个组织的效益。

缺点①造成了双重领导②组织关系复杂；对项目负责人的要求较高③具有一定的临时性，容易导致人心不稳。矩阵制组织适用于大型协作项目及以开发与实验项目为主的单位，如大型运动会组委会、电影制片厂、应用研究单位等。

事业部制：这种组织结构是由美国通用汽车公司前副总经理斯隆1922年创立的,所以又称为“斯隆模型”。是一个企业内对于具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形态。这样的部门就是事业部。

事业部必须具备三个要素：第一，具备独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位。第二，具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位 , 即利润中心。第三，是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。事业部组织中，最高管理当局只保留资金分配、重要人事任免和战略方针等重大问题的决策权力，其他权力尽量下放，事业部成为日常经营活动的决策中心，是完全自主的经营单位。

优点①使最高管理部门摆脱了日常行政事务，成为坚强有力的决策机构，并使各个事业部充分发挥经营管理的主动性、灵活性，因而，这种结构既有较高的稳定性，又有较强的适应性②对事业部经理锻炼大，是培养全面管理人才的最好组织形式之一③可以在各事业部之间展开比较和竞争，有助于克服组织的僵化和官僚化。

缺点①需要的管理人员多，管理成本较高，管理经济性较差②对总公司和事业部的管

理人员水平要求高；③集权和分权关系比较敏感，一旦处理不当，可能削弱整个组织的协调一致④容易产生本位主义，控制难度加大。 事业部制不适合于规模较小的企业。仅当企业规模比较大，而且其下层单位能够成为一个“完整的企业机构”时才宜采用这种组织结构。

授权:是指上级授给下属一定的权力，使下属在一定的监督之下，有相当的自主权和行动权.是一个过程。它包括委派任务、授予职权、明确责任和确立监控权等环节。是上级授予下属责任（执行职责）和权力，授权并不意味着最终职责的下放，授权后上级仍负有相同的责任；分权是组织中权力的再分配，分权时，权力和责任会一起转移和下放。授权是一种管理艺术，是一种内部激励过程；分权则是职能分工，是管理的技术性手段.授权应遵循的原则：明确授权的目的；职、权、责、利相当；不越级授权、不交叉授权，以保证命令的统一；因事设人，视能授权；加强监督控制；相互信赖.

集权与分权:指决策权都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制，下级部门只能依据上级的决定和指示执行，一切行动听上级指挥。在一个组织中，集权意味着职权集中在较高的管理层次；分权则意味着职权分散在整个组织中. 衡量标志:决策的数目;决策的重要性及其影响面;决策审批手续的繁简. 影响集权与分权程度的主要因素①决策的重要性②企业的规模的大小③管理人员的能力与数量④组织控制手段是否先进⑤环境条件.

组织变革 含义：指因组织内外环境因素的变化，为了组织的生存、发展而对组织结构、职权、制度以及人员进行相应的调整和改革.变革的目标就是要提高组织的效能和环境适应能力.

内容：1结构变革（复杂性、正规化、集权化、职务设计）2技术变革（工作过程、方法和设备）3人员变革（工作态度、认知和行为）。

影响因素：1组织成员态度、行为方面的因素；2原组织结构、群体规范方面的因素；3组织变革工作本身的因素。

第五章 人力资源管理

人力资源管理的主要内容：人力资源是组织中的核心资源，它是指具有一定的智力劳动能力与体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指为了达成组织目标，对人力资源的获取、开发、保持和使用等环节进行有效管理的过程。1人力资源计划活动，2人员招聘，3人员安置与上岗培训，4薪酬与员工福利，5绩效管理，6员工培训与发展

工作分析：概念：工作分析，又称职务分析，是对员工所担任的每一工作内容加以分析，明确各工作的性质和任务，确定完成各工作所需人员的责任、知识和技能，指明与其他工作的关系以及完成各工作所需要的条件。 工作分析的方法：观察法、访谈法、问卷法、工作日记法、工作参与法、关键事件法。

人员招募：内部招募：1晋升——指内部员工从一个比较低的岗位调整到一个级别比较高岗位。2转岗——指内部员工在两个内部级别大致相当的岗位之间进行调整。 外部招募方法：1广告招募2主动求职者 3员工推荐。 广告招募的内容包含的两类信息：一是必刊载的（企业名称、工作地点等）。一是选择刊载的（理想是任职资格、企业标识等） 甄选：在招募工作的基础上，对求职者进行的选拔和聘用过程。

入职引导：组织一旦通过上述的甄选过程确定了某一特定岗位的候选人，就需要把候选人介绍并安置到工作岗位和组织环境中，并使之适应工作环境，称为入职引导，又称定向。

职业生涯规划是指组织或者个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分折，制定有关对个人一生的在事业发展上的战略设想与计划安排。

员工晋升：晋升制度的类别：年资晋升、功绩晋升、能力晋升、综合晋升

绩效评估 概念：绩效评估是对员工的工作业绩进行评估，以便形成客观公正的人事决策的过程，也称绩效考核。 绩效评估的方法：书面法关、键事件法、图表量表法、检核表法、行为定位量表法、工作标准法。 绩效评估过程中易犯的评估错误：晕轮效应、优先效应（首因效应）、对照效应、中心化倾向、评估者偏见。

薪酬管理的原则：内部公平性原则、外部竞争性原则、效益原则

薪酬管理体系：工资的影响因素：内部因素——组织的薪酬管理模式、工作岗位价值、员工对组织的贡献、组织的支付能力等； 外部因素——国家及地区的法律规定、本地区的整体工资水平、本地区的生活费用等。

绩效工资（奖金、佣金制度的基本概念）奖金和绩效工资是企业薪酬管理效益原则的具体体现，具有向做出更多努力、更大贡献的员工提供更多报酬的优点。

员工福利 员工福利构成了用于改善员工工作与个人生活的间接报偿，是对按劳分配的一种必要补充。员工福利可以分为政府政策法规要求的和可由组织自由确定的两个部分。养老保险、失业保险、工伤保险、医疗保险和生育保险、住房公积金等