企业人力资源管理师（一级）2014年（第三版新版教材）应试重要知识点总结（部分）

来，集中精力把握企业发展方向，最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织层次，在实施决策、反馈信息等方面必须会存在一定的滞后性。各事业部在追求自身利益的过程中，难免会忽略企业整体利益。增加企业运营成本，造成资源浪费。

（三） 企业集团组织结构的基本类型

企业集团通常选用的组织结构有三种，分别是①直线职能制②控股子公司制③事业部制

真线职能适用于企业种类较为单一的集团公司；控股子公司适用于业务种类繁多的集团公司；事业部制结构其实用性和集权程度介于直线职能和控股子公司制两种类型之间。

⒈直线职能制

直线职能制组织结构的基本特点是：

?将公司的计划管理职能与招待职能分开，职能部门没有直接的指挥权力。

?职能管理部门与业务执行机构均由公司领导直接指挥和协调。 ?对规模较大的公司实行“例外原则”，直接职能制的优点是：确保高层管理者的权力；使人力资源的利用更为有效；有昨于专业管理部门之间的统一和协调；减轻了主管部门经理的负担；可以调动各职能部门的积极性。

直线职能制的缺点是：职能部门人员养成了管理的习惯定式，往往强调本部门的重要性；缺乏更多的位置，使得经理人才的培养受到限制。

⒉业务部制

事业部制组织结构的基本特点是：

?按企业的产出或产品类型将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营单位。

?纵向关系上，按照“集中政策、分散经营”的原则处理企业高层领导与事业部制之间的关系。

?横向关系上，各事业部均匀利润中心，独立核算、自主经营、各事业部间的经济往来遵循等价交换的市场原则，内部结算。

事业部制的优点是：使得企业集团的发展战略向以客房为中心、以开发新产品为宗旨的市场导向转型；集中指导、分散经营，分担企业集团的部分责任；以产品为基础，加快了对市场的反应节奏。

事业部制的缺点是：由于各事业部之间是独立的，容易产生本位主义，忽视集团长远发展和整体利益；事业部相对独立，因而造成了与集团总部在机构上重叠，事业部拥有较大的权力，如果对事业部分权与控制不当，就会使集团公司的整体利益受到威胁。

⒊控股子公司制

控股子公司制组织结构的基本特点是： ?该组织结构是母子公司的管理体制。

?母公司控股子公司，既可以是相对控股，也可以是绝对控股。 ?既或通过控制股权进行直接管理，又可通过子公司董事会以及增减子公司股份来进行控制。对大型跨国公司非常适用。

控股子公司制的优点是：可以通过控股子公司介入有一定政策和法律限制的特殊市场和地区；可以迅速进入新事业领域或支配更多的社会资源；可以合理避税，或规避经营及法律风险。

控股子公司制的缺点是：母公司医生会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违规并给子公司造成损失的应承担赔偿责任；母公司要以圾控制协议的子公司的盈亏负责，但母公司可以不承担子公司欠第三方的债务。

P64 （六）企业集团组织结构设计原则

我国学者撰写的专著中，还提出了现代组织设计的一般原则，如组织结构服从战略，组织适应环境，分工与协作，统一指挥、分级负责，管理幅度与管理层次，集权与分权相结合，权责对等和才职对应等7项原则。近些年来，还提出了一些新的现代组织设计原则，如人本主义原则、顾客满意原则、核心竞争力原则、知识配置原则以及CHORT原则等。一般来说，在进行集团组织结构设计中，应遵守以下几条基本原则：

⒈管理高效原则 ⒉顾客满意原则 ⒊合理利用资源原则 ⒋适应外部环境原则 ⒌集权与分析相结合的原则

CHORT为五项原则，即个笥化原则、横向原则、纵向原则、区域原则和时间原则的英文缩写。

（一）外在影响因素的分析 （二）内地影响因素的分析 P67 二、企业集团管控模式的选择

企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。

（一）集团管控模式的影响因素

⒈从自然部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括政治、经济、法律、政策、技术等因素及其不确定性程序。

⒉从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括集团类型、集团战略、企业务主导度、集团规模、企业发展阶段（生命周期）、母公司管理成熟度、企业文化权集权程度、企业家领导风格、企业家领导风格、集团信息化水平等因素。

⒊从子公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括其竞争战略、子公司战略重要度、子公司管理成熟度、子公司业务发展阶段、子公司布局分散度等因素。

（二）集团管控模式的选择

现代组织学专家认为，在决定集团采用哪一种集权分权关系以及选择哪一种集团管控模式时，需要正确回答以下三个方面的问题：

首先，需不需要——从集团总部对下属企业的战略要求来看，集团需不需要对下属企业进行集团管理；

其次，能不能够——从集团总部掌控的资源来看，集团有没有能力对下属企业进行集团管理。

最后，应不应该——从下属企业自身发展的阶段来看，集团总部应不应该对下属企业进行集团管理。

P73 四、企业集团组织结构再设计的主要程序

企业组织设计可分为两：①新企业成立之初的组织设计；②因业务扩展、环境变化或发现新问题，对组织结构进行的再调整与再设计。

企业集团组织结构的再设计通常包括：组织结构的诊断分析、结

构类型时势选择、业务流程的再造，职能部门再设计，配套制度的完善，组织信息的反馈，组织评价与调整等多方面的内容。它上由以下四个阶段组成：

（一）组织结构的诊断分析

对企业集团环境的诊断，包括以下两个方面的分析： ⒈内部环境分析 ⒉外部环境分析

在进行调查研究时，主要可以采用如下几咱具体的方法： ?访谈法 ?问卷调查法 ?资料分析法 ?比较研究法 ?头脑风暴法 （二）组织结构的再设计 ⒈组织结构的选择 ⒉集团职能部门的设置

企业集团职能部门设计的可选择以下两种形式： ?依托型

依托型也称依附型职能机构。是反映由一家实力雄厚的主体企业职能机构同时作为企业集团本部的职能机构，即所谓“两块牌子”一套管理人员的管理体制。

实行“两块牌子，一套管理人员”的管理体制，其优点是：①减少管理层次，提高工作效率；②集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，可以作为企业的后盾；③具有较大的权威，容易协调、指挥集团和各成员的生产经营活动。缺点是：①集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼管集团的管理工作，工作量增大，容易造成失误；②集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

?独立型

企业集团职能部门一般应具有以下职权：①根据集团负责人布置，协商议事机构进行战略决策和其他重大决策的磋商提供信息或备选方案；②拟定集团中长期计划、年度生产经营计划和其他专题计划，