公益孵化器

“陌生人”往往会遭遇到“水土不服”的局面，会与并不积极接纳新事物的原有社会秩序出现冲突，有些时候，新的组织入场还会遭到既得利益者的强烈反对，再加上部分NGO本来就是“挂名组织”，没有强烈的在社区中独立生存的主观意愿。如果不能很好地处理这些矛盾，“入场僵局”就将一直存在并且不断恶化下去。

2．脱节与角色冲突——孵化器内部组织碰撞的可能性 在笔者进入培育中心工作时，培育中心与四家组织均已入驻街道大楼两个半月。一方面，在融入社区原生环境方面，基本上所有的组织都陷入了胶着局面，进展十分缓慢；另一方面，培育中心内部也出现了一些值得注意的问题。

首先，可以说，在成立以来的这段时间里，孵化器一直都在高速运转着。但是这些努力对于培育中心最迫切需要达成的目标：“使入驻组织落地生根，孵化成为独立法人的民间组织”似乎并没有起到太大作用。而且爱德培育中心本身也是一家刚刚被引进的社会组织，也并没有很好地解决自身的入场问题（笔者在走访中发现，各个社区的社区工作者对培育中心都所知甚少）。依靠爱德基金会原有的深厚背景所能够获得的信息与社会资源往往对于入驻NGO的长远规划确实具有战略意义，但所提供的这些帮助对于这些中小型社会组织所最迫切的问题——如何在这个社区中生存下去，似乎意义并不大。

在培育中心的高速运转背后，遭遇了“入场困境”的NGO普遍“赋闲”，工作无法开展，在生存前途未卜的情况下呈现出了一种无所适从的状态。孵化器能够提供的资源与最迫切的现实需要相脱节，不仅直接造成了“半瘫痪”的局面，也在一定程度上孕育着中心内部组织碰撞的风险。

在培育中心4+1的模式中，就实际资源来说，由于四家入驻组织之间服务对象和软硬件需要之间差异性较大，各家组织之间是共生关系，并不存在竞争的必要；成立几个月以来，培育中心方面与各家组织的关系是相当友好的，也并没有摆到台面上来的冲突。但这并不意味着孵化器的内部关系完全没有潜在的问题。 培育中心与入驻组织之间的矛盾的迹象首先在爱德与允德之间出现。

在入驻通知文件中，爱德社会组织培育中心阐述了作为培育者将尽的义务，但是并没有提出权力分割的方案，没有明确的条款说明入驻组织托付给培育中心的事务范围。

在笔者工作的末期，为了打开在南苑街道立足的僵局，以允德社区服务中心为主导，联合其他各家入驻社团，计划在办公地（南苑街道办公楼）举办一次各社区老年文体社团负责人交流会，通过老年人中间的“民意领袖”进入到圈子中，从而发现需要养老服务的对象。按照允德方面的计划，联系通知与会代表的工作将进入到社团活动中作为一次宣传工作进行。但此时爱德方面要求入驻组织将各项活动的联系权全部委托给培育中心。

对于这一安排，允德当场没有表示异议，但负责人在其内部非正式讨论上表达了不同意见，认为培育中心的做法在无形当中剥夺了入驻组织一个在当地建立社会网络的机会，这是与“一年培育结束，入驻组织独立之后可以再当地‘落地生根’”的目标相背离的；而且相比社区老年服务经验丰富的允德，培育中心的工作人员往往并不能够快速有效地完成社区老年人组织工作（爱德负责联系的结果是由于沟通原因，交流会举办日期比原计划后移了两周，使得原本定于节前的一些活动被迫后移了一个月）；另外，有工作人员认为，垄断联系业务的做法与培育中心一直以来“支持者”、“服务者”的自我定位有所背离，合作关系出现了向“管理者”乃至“从属者”式的关系靠拢的异化。

按照社会角色理论的观点，这种异化是一种“角色冲突”。“爱德基金会始终都在明确自己‘资源提供者’的角色，积极为第一批入驻的4个孵化组织搭建资源网络”(吴珊，2010)。在实际操作中，“服务者”这个可以说是先赋性的角色并不那么简单。在主管部门看来，培育中心更像是一个单一的组织，爱德扮演的是一个领导与管理的角色。在孵化器的实际运营过程中，作为“提供者”的爱德方面在本身经济与社会资源上占有极大的优势，在允德“联系权”事件中，原本就在资源上处于绝对优势的爱德包办联系工作这一行为具有种垄断“结构洞”的性质。也就是说，“孵化”的模式也给予了培育中心资源分配的决定权，使其处于了权力关系的中心地位，无形当中，孵化器内部就形成了“从属关系”，同时作为“服务者”、“管理者”和“责任人”的培育机构自身容易发生角色混乱，这使得它与事实上处于被支配地位，但希望独立生存的入驻NGO之间必然存在一种发生角色冲突的可能性。

对于孵化器这样一种在一段时期内必须以1+N形式共生的组织来说，如果相互间没有对自己和其他组织所应该担任的角色做出一个明确地、令人信服的定位，内部潜在的矛盾与冲突就不能恰当地解决，其直接后果就是严重的内耗，内部组织结构的松动甚至瓦解不可避免地会造成“半瘫痪”僵局的不断恶化，甚至出现共生局面无法维持的情况。

3.“官民联合”：“南京模式”的双刃剑

“现有的非政府组织大部分是根据计划经济时代的归管原则建立起来的，带有浓厚的官方色彩。它们大部分是由政府机关直接创办，有的是由政府机关的退休人员或与政府机关联系紧密的知名人士创办，还有一些本身就是由政府机关直接转变而来。这些组织在组织方式、运转情况、管理体制等方面也严重依赖着政府，其名为‘非政府’实则为政府的附庸。属于‘官民二重性’机构”（安海虎，2008）。

“官民二重性”是我国社会组织无法回避的问题（唐斌，2005；林兰芬、李伟梁，2006；安海虎，2008；郭道久，2009；史传林，2009）。这一点在培育中心及各家入驻机构身上表现都非常明显。对于整个爱德社会组织培育中心来说，《南方都市报》将其运行模式称之为“南京模式”（吴珊，2010）。“南京模式”简单地说就是政府与NGO联营模式，“南京独创的政府与NGO联营培育中心的模式，虽是对NPI模式的借鉴，却先天具有强政府和培育中心非独立的特征”（同上）。在中国社会中，政府部门的支持对于NGO的发展有着特殊意义（王名、刘国瀚、何建宇，2001：141）

首先，“南京模式”这种非独立的、强烈的官民二重性特征在合法性方面是必须的，入驻培育中心的四家组织中有三家没有经过注册，也就是说，这些组织本身是没有合法地位的。入驻之后，“政府与NGO联营”的模式给予了这些中小NGO一个合法的身份，解决了其生存的最大障碍（虽然是临时性的），进入社区和弱势群体中间开展活动相对来说比较容易获得承认与信任：例如笔者在跟随中心工作人员与志愿者进行社区走访的过程中，往往需要首先表明：“我们是与街道方面合作的”，方能够比较顺利地获得资料。

另外，政府全程参与的模式也确实带来了很多一般NGO所不能拥有的资源。笔者实习期间，南京市民政局民管处的一位副处长也被请来给孵化机构做了一次社会组织管理的培训。允德负责人在培训结束后趁机和其详谈，“这里面有很多N G O看不到的文件调整之后的新政策、管理上的新规定。”比如在年检环节，新政策精简了哪些手续，再比如在不同的区注册，可以享受哪些不同的优惠政策。

“南京模式”在信息和社会资源上给予了进入孵化器的组织，尤其是允德和萤火虫这样主要业务依托政府进行的组织一个草根NGO无法企及的高度。

同时，由退休高级官员担任非营利组织的领导人，在增加了政府对于非营利组织的信任程度的同时，也大大提高了非营利组织与政府部门讨价还价的能力（田凯，2003）。这一点在几乎全部由离退休公务员、专家教授组成的莫愁湖环保协会的运作中表现尤为突出。

但是“官民二重性”在实际操作过程中并不总是发挥正功能的，在一定程度上，强政府和培育中心非独立的特征正式导致孵化器工作进入“半瘫痪”的主要原因。

在培育中心的发展历程中，政府的全程参与在创造了一些资源上的便利之外，行政力量的插手在更大程度上带来了负面影响，在培育中心成型过程中，政府方面的干扰问题尤其严重。

在培育中心的草创阶段，根据爱德方面的设计，入驻手续包括了以下三个环节：

在这三个环节中，专家评审与入驻评估都由政府部门与爱德基金会共同主持，“培育中心在发出招募通知之后，一个月内只收到了20份左右的申请，没有达到预期。民政局希望中心一年就能够培育出几十家注册机构，甚至提出每个社区发展10个以上服务类社会组织的目标。爱德基金会不以做量为目标坚持原则，最终只选择了4家孵化机构”（吴珊，2010）。除了量上的争论之外，政府在入驻组织的“质”上也直接进行了插手：

在入驻环节爱德挑选的标准是“社会有需求、政府未覆盖、企业不愿做”，但培育中心成立之后，所选取的四家入驻组织中，有一家已经完成了注册，一家源于在工商部门注册的企业，另外两家的负责人都是政府的离退休干部，具备能够动用一定的政府资源的能力。这些组织从提交申请到顺利入驻都有一定程度的主管政府部门授意。所以说准入环节全面受到了行政力量的干扰并不夸张。

入驻环节的干预直接导致的后果是入驻NGO的挂名空衔现象。以环保协会为例，在描述“入场”阶段各家NGO的处境时，笔者已经指出，相对于努力求生存的草根组织和未备案组织，这种已经掌握了一定数量社会资源的，以离退休干部挂职为主的NGO本身就处于没有正常活动的赋闲状态，也并不存在摆脱“半瘫痪”、扎根社区的主观动力。

另外，这种政府授意与操纵的选择入驻模式也在无形当中剥夺了一些真正需要服务平台的草根组织获得培育的机会。“官民联合”的模式一开始就将最草根的那部分NGO组织做了人为的区隔，将其置于考虑范围之外。在日常运作中，孵化器仍然受到了来自各方面行政部门的压力。

培育中心每周四举行例会，除了培育师和各家组织的负责人必须到齐之外，市民政局、区民政局的两位科长也会出席，民政局的干事不仅会给中心带来一些政策信息，还参与日常的策划活动。

对于成长阶段的培育中心和NGO来说，政府这种形式的直接支持是一笔不可估量的财富，上文中也已经讨论过“政府在场”的培育模式在信息和社会关系方面的优越性。但是“政府在场”同时也意味着压力，因为政府部门掌握着最多的资源，同时在培育中心的体制下，政府负责着监督与评估，换句话说，就是掌握着生杀大权。

在建设孵化器的主观动机上，政府部门和培育中心方面存在着较大的差异。培育中心旨在促进NGO自身的发展，推动更多的NGO在社会上取得一席之地；然

而对政府来说，除了发展民政事业之外，“集中起来好管理”也是支持孵化器发展的一大动力（甚至可能是最大动力）。在这种思维下，培育中心及旗下的NGO最重要的是“窗口”与“实验”的意义，至于NGO是否“半瘫痪”对于行政部门来说并不是需要关心的问题。政府的在场往往就等于以其为主导，由于双方价值立场不同，目标也存在冲突，有些NGO实际存在的困难与问题往往会被扭曲甚至无视。

另外，对与非营利组织进行参与式合作存在顾虑，认为NGO是社会稳定的潜在威胁，这种观念在政府部门中依然很有市场（王名，2008：242；齐海丽，2009；郭道久，2009）。在这种尽量回避NGO的行政逻辑之下，很难期望政府能够对孵化器的“半瘫痪”现状主动施加援手有所作为。

根据市民政局和区政府的安排，社会组织培育中心的办公地点落户在南苑街道办公楼，这在无形当中也形成了一种依附关系。

首先，街道办事处作为最基层的政府组织，孵化器落户街道办公楼就意味着在各项日常事务的处理上，培育中心及各家入驻组织都需要仰仗街道。这种客观存在的依附关系最直接的表现就是NGO在活动的时间和空间上受到的制约。 就是办公空间与办公设备的供应问题。上文中已经提过，由于街道原先应允的排练场地出现了问题不能使用，南京昆歌昆艺发展中心在南苑街道的义务昆曲班、戏曲讲座始终不能开展起来。另外，因为街道周末不办公，为安全考虑，街道大楼只在周一到周五开放，这种日程安排给在相当程度上依靠业余志愿者，活动也大多安排在大多数人的业余时间的NGO制造了极大不便。时间与空间都不能够由NGO自主安排，“入场”问题的始终悬而未决也就不难理解了。

其次，采用与街道合作的形式，在社区干部以及居民看来，培育中心几乎就等于街道新成立的一个办公室，这种看法确实在一定程度上有助于NGO的入场；但是在这种先入为主的看法下，培育中心无形中就处于了街道的附庸地位，甚至有些街道干部也将此作为默认的事实。政府部门与NGO在日常工作中的运行逻辑是完全不同的，一旦双方有所冲突，在行政压力下，本身没有独立性的培育中心方面往往不得不做出让步。

在这方面最典型的冲突发生在允德筹划各社区老人团队领袖座谈会的过程中。由于与会人员名单需要从街道调用，会议场地也需要街道方面出面解决，因此，街道提出了与允德共同主办的要求，协商通过后，街道承担了会议细节的布置工作。按照政府部门开会的惯例，街道要求会议主办方——允德乐龄社区服务中心向与会代表提供纪念品。这一提议当即遭到了允德方面的强烈不解和反对，整个会议的准备工作因为这个问题有所拖延，最后这一事态以允德负责人出面，赠送与会代表每人一份居家养老意外保险告终。

在成立初期，爱德社会组织培育中心的“半瘫痪”在外部主要表现为进入社区过程中“水土不服”，不能够得到当地原有社会网络的认同，无法获得生存和发展所必须的社会资本；同时，孵化器内部各家组织的发生内耗的可能也使得“半瘫痪”的情况更加恶化；“南京模式”官民联合的特征决定了行政力量在这一孵化模式中特殊而重要的地位，政府干预在一定程度上确实有利于NGO发展，但是在独立社会组织发育的过程中，过多的干预反而成为了桎梏，使之陷入了窘迫境地。

入场僵局是新生的NGO与原有社会秩序和既得利益者之间的矛盾，组织碰撞是与孵化器的内部权力关系的矛盾，“南京模式”下，NGO与是与行政力量的矛盾也无从回避，培育中心所呈现的“半瘫痪”状态是三种矛盾交织的产物，要解