从人力资源战略到策略落实

五、卓达人力资源管理体系建设

建立科学的全面评价人才、吸引人才、培养人才和激励人才的相关机制，从制度上保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬。将各级管理人员专业职务与目前聘任的岗位等级相对应，并依据岗位职能及近期要完成的任务合理地分布到各级员工相应职务岗位职责之中，真正体现按需设岗、择优聘任、科学考核和以岗定薪、岗变薪变的原则，努力形成人尽其才、能上能下、能高能低、充满活力的用人机制和“不求所有，但求所用”的人才工作理念，并善于用宏伟的发展目标凝聚人才、坚持用优良的传统激励人才、努力用真挚的感情关心人才、营造用良好的环境吸引人才，全面体现爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺，力争做到谋划发展同时考虑人才保证，制定计划同时考虑人才需求，部署工作同时考虑人才措施，研究政策同时考虑人才导向的卓达管理创新竞争优势。

六、卓达绩效薪酬副总任职资格与胜任素质

1、岗位工作职能

一级职能 二级职能 三级职能 1.1负责标杆企业绩效薪酬相关数据调研（如万科、万达、绿地、龙湖） 1.2负责集团经营管理数据汇总与分析 1.3协助集团人资战略规划设计 1.4负责集团年度经营计划的编制与高管业绩评定 2.1负责部门职能和岗位设置的设计与完善（重点工作） 2.2负责集团年度、月度目标建立 2.3负责绩效体系的设计 2.4负责绩效管理制度的制定与完善 2.5负责绩效管理制度的实施 2.6负责绩效流程的梳理和优化 2.7负责编制年、季、月度绩效计划跟进 2.8负责绩效管理技能培训 2.9负责绩效档案建立与更新 2.10负责处理各级人员绩效投诉 13

1、绩效薪酬调研规划 绩效薪酬管理 设计给与规划 2、绩效管理

3、薪酬管理 4、体系设计与完善 5、信息化管理 3.1负责集团薪酬内外部调研 3.2负责制定集团整体薪酬方案 3.3负责工资表、奖金制作和工资发放 3.4负责工资档案数据统计、保管 3.5负责公司成本预测与分析 4.1负责集团整体绩效薪酬体系设计与修改 4.2负责集团满意度调查的组织和分析 4.3负责督导各级绩效薪酬落实工作 4.4负责员工敬业度调查分析、维护与调节 4.5负责绩效结果的转化应用 4.6负责绩效薪酬课程的培训开发 5.1负责绩效薪酬信息化平台建设 5.2负责绩效薪酬模块的应用系统的开发与维护 5.3负责绩效薪酬远程评级审计与建设 2、职位说明书

职位名称 直接主管 职位 职位 目标 绩效薪酬副总 部门 名称 职位 编制 人力资源中心 撰写日期 9．21 HR总经理 1人 薪酬等级 / 为激励各级能员工能够高效工作，协同实现集团经营业绩顺利达成，在提高员工绩效激励策略的基础上，合理降低成本，优化人力资源，并在国家劳动法律法规、管理制度和上级主管授权范围内，组织开展绩效薪酬管理工作。 集团总裁 组织关系图 集团领导、咨询公司、培 训机构、上级人事主管部 门负责人、劳动监察部门负责人 外部 人力副总经理 内部 各部门领导、子公司人资相关人员 岗位权限 建议权：部门内人事任免建议权；员工绩效评定与薪资调整建议权 批准权：部门员工请假、公出批准权；员工部门奖金分配权； 员工劳动纪律违规处理批准权等等 考核权：集团绩效考核主导权、下属绩效考评权 14

职位发展通路 可直接晋升的职位 可相互转换的职位 可晋升至此的职位 / / 规划经理、绩效经理、薪酬经理、招聘经理、培训经理 任职资格 教育 水平 工作 经验 学历 本科及以上学历 专业 管理类相关专业 岗位 8年以上人力资源管理工作经验，3年以上集团人资总监管理工作经验 行业 3年以上相关行业工作经验 精通 知识 结构 战略管理；组织管理；运营流程；人力资源规划；组织管理学；管理心理学；绩效管理；薪酬管理；胜任能力管理；会计管理；制度管理； 工作分析；绩效分析；薪酬分析；劳动关系管理；组织行为学；劳动经济学；职业生涯管理；计划管理；信息管理、统计学 劳动人事相关法律法规；社会责任、安全、环境管理体系、房地产行业发展趋势和特点 掌握 了解 3、绩效薪酬副总胜任素质模型 职业素养 诚信度、成就动机、激情、事业心 身心素质 身体健康、精力充沛、承受压力能力、 情商、工作风格、个性特征、智商 熟悉劳动相关法律法规，丰富的绩效、薪酬规知识结构 划设计工作经验，懂得经济学、管理学、心理学知识、深厚的人力资源管理理论知识。 操作技能 熟悉办公软件及相关的人事管理软件 知识技能 一般能力 能力素质 岗位能力 学习能力、阅读能力、判断推理能力 领导管理能力、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合作精神、亲和力、战略规划能力、时间管理能力、工作计划能力、激励能力 15

七、构建基于经济利润与管理价值的绩效管理体系

绩效管理作为人力资源管理中一个核心模块，服务于企业发展战略。因此，绩效管理体系设计的总体目标是：在集团内建立以战略为导向的高绩效经营与管理秩序。具体规划思路为：

① 在公司内部树立成长、发展、竞争的绩效管理理念，导入员工与组织共同成长的指导思想；

② 整体联动，压力下传；通过在公司、部门、（岗位）个人三级绩效间建立有机的联系，促进公司整体效能的发挥，保证公司绩效目标的实现，使公司与个人共同成长的理念落到实处；

③ 把绩效考核逐渐转变为营造高绩效环境建设为主，强调个人的成长性和

组织的成长性，让员工从思想上转变考核就是扣钱的“不受欢迎”的局面。

1、绩效考核设计的原则

战略为导向：通过三级绩效计划体系将公司战略目标落实到各层级、各岗位

上。

管理系统化：系统地、客观地考评经营绩效；以系统的绩效管理代替随机的

“人管人”；上层对下层的管理以绩效管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分。

绩效与激励机制、薪酬管理结合：清晰地将绩效表现与激励机制、薪酬管理相结合；保证个人绩效表现对个人有明确的回报结果。 2、绩效运行效率与控制

将绩效管理对组织系统运行效率和结果进行控制与掌握，以保证战略目标的实现。如图示

绩效考核对组织运作控制模型图

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