TOC理论及应用实例 - 图文

例1、罗哥和女儿莎朗在Party时间上的冲突。

罗哥想要什么？莎朗在十点前回家。莎朗想要什么？十二点回家。 罗哥地目标为了莎朗的安全。莎朗的目标是她希望被朋友接受。 共同目标有美好的家庭生活

冲突是：为了莎朗的安全，她必须在十点前回家。但是，为了要让莎朗被朋友接受，她要十二点回家。

检验彼此的假设：问题的重点是莎朗的安全和希望被朋友接受，所以重新看彼此的假设。为了莎朗的安全，真的非得十点钟回家不可？还有，为了让朋友接受莎朗，她一定要十二点回家吗？ 突破冲突，解决问题：Party结束后，罗哥开车接莎朗。

例2、大伟要在罗哥离开的期间，借罗哥的车子。建立逻辑树帮助分析问题。 正面理由：车子得到定期检查。 大伟答应做妹妹莎朗的司机。 加强与儿子的信任。

负面理由：增加车子受损的风险。大伟的驾驶技术蛮好的。 很可能大伟会在意外中受伤。罗哥的车子比大伟的破铜烂铁安全。

大伟觉得使用罗哥的车子是他的权利。小孩子很容易就习以为常。罗哥不愿和别人分享车子。 罗哥必须停止欧洲之行，回来解救大伟。大伟梦想开车去墨西哥，但他还为成年。 罗哥和大伟的关系因此恶化。

排除负面理由：大伟愿意与罗哥加强彼此之间的信任。所以排除第一点。 大伟答应不做长途旅行。排除第二点。 前两点都排除后，第三点自然排除。

结论：在罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。

通过该逻辑树得到的结论。念逻辑树时从下往上念。用如果…而且…那么。当罗哥不在时，大伟可以自由使用车子。如果大伟随时都可以使用这辆车子，而且当人们可以经常使用某件东西时，这会变成一种习惯，一种权利。那么，大伟就会习惯随时使用这辆车子。而且罗哥不愿意和别人分享车子。那么将来罗哥说不时，大伟会不高兴。为了这个，大伟得遵守一个承诺：如果罗哥答应借车，当罗哥回来后的两个月内，大伟不能要求开罗哥的车。

以上就是高德拉克博士的TOC(Theory of constraint)——TOC思维方法（TOC Thinking Processes）应用于日常生活的两个例子。高德拉克博士（Goldratt）是以色列物理学家及企业顾问。他以一位科学家对管理问题的种种思考，以近乎合理的逻辑推演，解决复杂的管理问题。他大胆地藉着小说的手法，来解释他独创的“制约法”(TOC，Theory of Constraints)。《目标》（The Goal）和《绝不是靠运气》（It’s Not Luck ）是他的两部著作。《目标》（The Goal）主要讲主角罗哥如何运用制约法（TOC，Theory of Constraints）,解决工厂生产的难题及生活上的难题。《绝不是靠运气》（It’s Not Luck ）不以生产的问题作为主线，而集中在产品的推销（Marketing）和配销管理（Distribution Management）上。其背后的基本理论始终是同一个——TOC。

例3罗哥解决工厂生产的难题 公司的目标是赚钱。

寻找能够指导生产的指标。从财务角度：净利，投资报酬率和现金流量。从生产角度来看的话，就是有效产出(throughput)、存货(inventory)和营运费用(operational expense)。表达目标的方式是增加有效产出，但同时减少存货和营运费用。 有效产出就是整个系统透过销售而获得金钱的速度。

存货就是整个系统投资在采购上的金钱，而采购的是我们打算卖出去的东西。 营运费用就是系统为了把存货转为有效产出而花的钱。

平衡工厂的误区：你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。因为每个工厂都存在两个现象：一个现象就是所谓的‘依存关系’(dependent events)。二是‘统计波动’statistical fluctuations)。

解决上述问题的方法就是瓶颈管理

应用TOC五大核心步骤解决目前的问题，提高有效产出T，降低库存I和营运费用OE。 第一步，找出系统中存在哪些约束。

罗哥所在工厂的限制因素在Capacity，而且存在两个瓶颈工位，NCX-10加工工位和热处理部门。 第二步，寻找突破（Exploit）这些约束的办法。 提高瓶颈工序的能力。 降低瓶颈工序的负荷。

第三步，使企业的所有其他活动服从于第二步中提出的各种措施。

在NCX-10加工工位和热处理部门设置时间缓冲，来保证流水线上其他生产环节对这台机器的供给能够满足这台机器的生产需要。对于非瓶颈工序，不要追求百分之百的利用率，而是根据实际需求生产。开发鼓、缓冲器和绳子。就是利用计算机辅助，确定什么时候让原料进入系统，用它作为绳子。控制非瓶颈工序的生产。

第四步，具体实施第二步中提出的措施，使第一步中找出的约束环节不再是企业的约束。 罗哥工厂所采取的办法有： 在瓶颈设备前设置质检环节。

新生产力系统，非瓶颈工序优先处理会通过热处理部门和NCX—10机器的零件。以红色标注。

调整NCX-10操作工人休息时间政策，保障瓶颈工序一直运行。 找回旧设备，增加NCX-10瓶颈工序产能。 改进热处理作业流程，提高热处理能力。

采取一切减轻瓶颈工序负荷的行动，如将部分热处理外包，核查工艺，排除不需要该工艺的产品。 第五步，谨防人的惰性成为系统的约束。持续改善。

当采取第四步之后，不能够让惰性成为系统的约束。这时罗哥所在工厂的制约因素发生变化，变成市场。要解决这个问题，要通过缩短非瓶颈工序生产批量，从而缩短周期时间，缩短交货周期，以此作为营销卖点，争取更多的订单。 例4TOC五大核心步骤应用的小案例

比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废（占一天原材料价格5%）。整个流程如下图：每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法： 利润=有效产出T－营运费OE=T（6－3*(1+5%)）×300份×30天－OE15000=10650元(考虑5%的浪费)

我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。

现按照TOC五大核心步骤进行分析并做改善。 1. 找出系统的制约因素

我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。

2.制约因素的潜能

你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。但现在只销售300份。问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。这些时间是多少呢？经测算是