企业如何甄选可用人才 - 特质面试设计(1)(1) - 图文

企业如何甄选可用之才 —特质面试的设计 内容摘要 特质面试是一种主要针对应聘者的个性、职业志趣、价值观、以及潜质等关键个 性特质和行为倾向，进而寻找人与职位匹配、人与组织匹配及动态匹配的人才而进行的面试方法。它有助于企业在选聘工作中寻找到与岗位、团队和企业均匹配的可用人才。 关键词 面试 匹配 价值观 职业志趣 潜质 选聘人才对企业具有重要的价值，但往往较难 通过常规指标来衡量，因此也容易被企业忽视。选聘工作处于人力资源管理价值链的前端，假如在招聘面试这一关出了错，后期将可能为此付出巨大代价。 匹配是选聘人才的黄金法则，但要在实践中寻找到与岗位、团队和企业均匹配的 可用之材却很难实现。一些企业在招聘时可能很注重应聘者在知识、技能、经验等方面与职位的匹配，却忽略了其个性、兴趣等与职位、组织团队、企业文化的匹配，更没能充分考虑应聘者的潜质能否支撑其与企业发展实现动态匹配。 基于匹配理论的面试选聘模式是指通过工作分析技术提炼出组织、团队和岗位要求的知识、技能、能力、个性、兴趣以及价值观等素质，并通过面试技术实现能岗匹配、人与职位匹配及人与组织匹配的选聘模式（如表1）。能岗匹配确定应聘者能否胜任工作，完成任务并产生业绩。通过履历分析、询问工作经验和设定情景性任务考察等就能有效地考察其知识、技能、能力等是否符合岗位要求；人与职位匹配则需考察应聘者的个性是否与工作内容及所在团队相契合，及其志趣是否与工作内容相匹配，从而确定应聘者到岗后能否愉快工作，营造良好的工作氛围；人与组织匹配考察应聘者的价值观与企业文化的匹配程度，以确定应聘者是否能真正融入工作、与企业同心同德、理念一致；为了实现员工与企业发展的动态匹配，必须对应聘者潜质进行考察。 特质面试是一种主要针对应聘者的性格、职业志趣、价值观、以及潜质等关键个性特质和行为倾向，并进而寻找人职位匹配、人组织匹配及动态匹配的人才而进行的面试方法。这些关键的个性特质和行为倾向对应聘者的职业成功具有关键性作用。 随着人才流动性的增强，如何通过面试寻找富有潜力、与企业文化匹配的人才已经成为企业面试的一个重要任务。特质面试以其特有的考察内容及对企业的重要性，也越来越受到重视。特质面试要求在应聘者和考官之间建立良好的互信关系，双方在放松、开放和积极的心态下进行良好的沟通。 表1 基于匹配理论的面试选聘实现途径汇总表 考察指标 知识、技能、能力、经验、曾经实现的业绩等 个性、志趣、价值观 潜质 匹配层面 能岗匹配 人与职位匹配 人与组织匹配 未来的全面匹配 匹配目的 胜任工作 快乐工作 融入企业 员工和企业双赢 匹配类型 互补匹配 一致性匹配 一致性匹配 动态 一致性匹配 一、个性

工作中员工个性不和是产生矛盾和问题的常见原因，有些员工骄傲自负，不能接受别人的意见和批评；有些态度生硬，不能很好与他人合作；有些不知变通，不能认同上级的命令和决策等，都会导致团队摩擦、低效率、士气低下和人员流动等。因此，在面试前，考官应好好考虑一下空缺职位需要应聘者具备什么样的性格特点。一般从三个方面的情况来考量：工作本身的要求；该职位上级的管理风格；工作团队的特点。

与上级管理风格达到契合的最简单方法就是让上级作为考官参与面试，可以根据其个人经历和经验明确什么个性特征的人不适宜本团队的合作与发展，以此作为放弃应聘者的依据之一。考虑工作团队的特点时应注意优化团队的多样性和互补匹配性，根据应聘者性别、经历、长短处、个性和思维模式的不同，尽量做到建立的团队结构不仅具有多样化的特征，还须具有团队成员相互之间的优势互补和恰当匹配的特征。

从实用主义观点来说，性格本身并没有好坏之分，但是如何利用他们的性格特征和行为方式来实现组织的目标，对于企业来说却是非常重要的。我们可以从应聘者的工作经历和成就中归纳出他们各自的工作模式，因为不同的工作任务要求不同的工作模式与之相适应。考官可以将应聘者过去曾取得的成就根据A、B、C标准划分成三类，以此来确定三种不同的工作模式。A（alone）、B（belong）、C（in-charge）三类尺度分别代表独立型（个人贡献者）、归属型（团队成员）、控制型模式（团队领导）三种不同的工作模式。询问应聘者，让他叙述最满意的工作经历和善于解决的问题类型的例子。面试结束后，记录就明确反映了应聘者的个性特征和倾向的工作模式。应聘者的得分依赖于职位的工作内容，如果职位需要个人贡献者（会计、技术人员、顾问等），就要雇用善于独立工作的的应聘者。如果职位需要的是领导一个团队的经理人，就要明确与工作对应的控制型个性模式的应聘者。

以下三个专门针对应聘者个性的特质面试题可以帮助考官确定其主要性格特征：

1.您认为哪些形容词（三、四个）最能描述您的性格？请举出实例说明这些性格特征给您工作或生活上的帮助和障碍。

2.请分别从您的父母、上级、朋友和爱人的角度分析归纳一下他们都是怎么评价您的？您如何评价自己？

3.请谈谈最近几年来您性格发生了哪些变化？是什么促进了这些变化？ 根据应聘者的回答，考官还可以展开追问，在追问时要根据自己对应聘者的感觉提出与之相应的、由于其性格倾向会产生的缺陷。例如，如果应聘者显得过于具有支配和领导欲，那么就应当要求他们举出有关支配或命令他人、人际冲突处理方面的实例。此外，还要注意发现应聘者性格方面的变化，其通常和某个关键事件紧密联系。通过第三个问题可以发现应聘者是否坦诚，如果应聘者言左右而顾其他或是含糊其辞，就应当引起考官的注意。

当然，如果考官发现应聘者存在个人品性上的明显瑕疵，如态度过于消极、自私、偏激狭隘等，应立刻放弃考察淘汰该应聘者。

二、职业志趣

志趣是指那些长久以来具有的、受个人感情驱动追求某些事物或活动的欲望。志趣与岗位匹配，可以开发员工智力、促进自我能力开发、提高工作积极性和效率，员工即使十分疲倦和辛劳，也总会心情愉快，坚持不懈地工作；即使困难重重也绝不灰心丧气，想尽办法克服战胜它，矢志不移。志趣并不能等同于爱好或者热情，而是深深打上个性烙印的先天欲望。

人们身上具备的八种志趣分为三类：技能运用（数量分析\\技术运用\\创建理论和概念性思考\\创造性生产）、人际关系（顾问和咨询\\人员及关系管理）、控制和影响（事业控制\\用语言和思想影响他人）。在进行面试考察前，考官首先应确认与该岗位工作任务相匹配的职业志趣类型，用来确定应聘者志趣的面试题将围绕着他的爱好、天赋和目标展开。另外，间接提问法常用来确定相反的信息，比如应聘者不喜欢的事情和他的弱项。

第一类：喜欢什么和不喜欢什么的问题

1．在您的上份工作中你最感兴趣的地方是哪里？让您最不想做的事情是什么？您在其他工作中最喜欢做的是什么？

2．回想一次愉快的工作经历，

那次经历让您感到很兴奋、精力充沛，并且是您亲自完成的。请描述那次工作经历并说说为什么它让您感到满意。

3．在您上份工作中哪一段经历或成果让您现在想起来还激动不已？ 第二类：弱项和强项的问题

1．结合过去的表现，您认为最擅长做什么？

2．结合您过去的工作表现，说出两个您认为效率最低和需要改进的地方？ 第三类：目标和理想的问题

1．当您开始自己职业生涯的时候，您的抱负或长期目标是什么？

2．谈谈三年前您为自己确定的职业目标？现在您对自己的职业发展有何看法呢？

三、价值观 价值观是人们日常生活的知识和经验在头脑中积淀并形成的有关客观事物重要性、有用性的总评价。价值观具有极大的个体差异性，不同的企业也有不同的核心价值观，因此给面试官考察价值观的匹配情况增加了难度。

综合而言，大多数企业对应聘者的价值观考察主要涉及八个方面（如表2）：个人与集体；竞争与合作；忠诚与自我；人情与规矩；义与利；声誉与实用（名与利）；家庭与事业；平等与等级差异。同时结合企业特有的核心价值观，如“务实负责”、“尊重他人”等，就可以确定面试时需要考察应聘者哪些方面的价值观。

企业在面试时可将价值观考察融入整个面试过程中，而不单独设问来问应聘者，或可通过一些开放式的面试题进行询问。例如，IBM公司的考官会询问应聘者“为什么离开原来的公司”、“为什么选择我们公司” 等识别应聘者的虚假答案，随着逐级追问探寻其深层价值观。这类面试题可称为“通用式”价值观面试题。

概括而言，考官可从三点出发设计该类面试题：（1）从假设情景出发，询问应聘者面临某种理想状态下的行为选择；（2）直接询问对价值观、为人准则、对人生成功的定义以及曾经面临的道德困境，要求应聘者举出实际事例予以阐述；（3）询问工作中的成就、满足感及挫折，从中探查其价值取向。企业还可以根据核心价值观设计一些小的、但带有明显矛盾冲突的案例，让应聘者进行讨论和抉择。这一案例大多是企业中实际发生的关键事件。这类面试题一般包含着特殊的情景以及企业独有的价值观，题目的形式也多为两难题或多项选择题，因此可称为“个性式”价值观面试题。

比如，“如果您是GIADA专卖店的店长，专卖店有两个店长助理和六名员工，分两班工作。某天您休息，忽然接到一位入职两个月的试用期新员工的电话，她不小心把专卖店中价值5000元的意大利进口水晶花瓶打碎了，而且您感觉她很惊慌，此时您会如何处理”，考官可通过这类面试题考察应聘者的决策出发点是什么，并通过对多个事件的考察来综合判断其行为背后的动机。

表2 面试中通常考察的八大价值观 价值观 个人与集体 竞争与合作 忠诚与自我 人情与规矩

解释

强调先有集体，还是先有个人。在集体利益和个人利益面临冲突时，以何为先 追求人际和谐和良好合作，还是强调个人竞争、个人贡献

以感情为基础，全身心忠诚于某一群体；还是以自我为中心，没有稳定的忠诚团体。 注重“人与人之间关系的微妙性”，强调“以和为贵”，情在理上；还是强调制度规范，严格遵守纪律和规定。

义与利 名与利 家庭与事业 平等与等级差异 义重于利，还是以金钱作为一切衡量的标准，追求社会地位 追求个人声誉、脸面，还是更为重视实际的权力、地位、金钱的收获 追求家庭幸福、注重休闲生活，还是更注重事业发展和上级认可 注重个人的尊严和价值，强调平等待人，还是注重职位等级和 管理者与员工之间的上下尊卑差异 四、潜质 潜质是指胜任更复杂或更高的职业或工作中， 绩效所要求的能力特质与个人技能。潜质是面向未来和面向发展的。在个人所有的特质中，成就力和学习力是最为重要的，也是最能在其他工作或更高 职位中得到运用发挥的。成就力是有愿望 成就一番事业，并脚踏实地实现每个目标，即便遇到艰难险阻也能坚持到底，简称“行能”（即行动能力)。学习力是对新知识有强烈的学习欲望、良好的领悟力和毅力，从而能快速地掌握新知识，并创造性地指导自己的工作，简称“知能”。一个人如果能做到知能和行能的统一，即“知行合一”，便能克服艰难，不断进步和实现目标，成为优秀的人才（如图1）。 1．成就力 所谓成就力一般被称之为积极主动自我推动力、工作热情、驱动力、雄心抱负等。按照成就力可以把人才分为三类：一流人才指那些身上安有发动机，能不断激励自己和他人的人才；二流人才指经常受到他人发动机的影响，力求赶上他人的人才；三流人才是指对使人激励和奋发的发动机充耳不闻的那些人。具有成就力的人属于一流人才，他们有着强烈的事业心和成就动机，既满腔抱负，又能脚踏实地、矢志不移，即便是才能平平也可能取得突出的成就。 应聘者面对困境的态度即能显示其成就力的大小，为了正确评估应聘者在逆境面前是如何思考和如何反应的，考官必须在面试题中应该尽可能多地设计一些困难和障碍。因为任何事情，当在顺境中或缺少挫折时，无论是强者还是弱者都会表现得很好，但当事情变得举步维艰时，弱者便会走向失败。面试题必须包含有关困难或逆境程度的词语，诸如“辛苦”、“非常困难”或“很大挫折”等都是非常有用的，比如，“请举个例子，讲讲您工作中遇到的最大困难是什么？您采取了什么措施？结果如何？” 2．学习力 考官可以通过分析应聘者在实际工作事例中胜任一项具有挑战性工作的过程，以及成功中获得的经验和失败后的教训判断他的学习欲望、学习毅力、领悟力。以下两个特质面试题可以帮助考官确定应聘者的学习能力： （1）请给我们讲一件您通过学习很快胜任一项具有较大挑战性的新工作的例子。 您要从事的工作任务是什么？接到任务后您怎么办？您用了多长时间获得完成该任务所必需的知识？您在这个过程中遇到困难了吗？您最后完成任务的情况如何？ （2）工作中出现失误是不可避免的。您能否说一下您在工作中出现的最大的失误是什么？追问：从这次失误中您获得了什么教训？ 五、总结 通过特质面试可确定应聘者在四个匹配层面 的表现（如表3）。当应聘者的表现是匹配良好时，企业应立即发出聘用信息以免优秀人才因为其他机会而主动放弃就职。当应聘者处于基本不匹配或不匹配状态时，应不予录用。如果面试结果显示应聘者处于P2a状态，且企业内部管理体制完善、人才供给不太饱和时，可考虑聘用，然后用转岗的形式寻找与应聘者兴趣和个性相契合的工作岗位。如果处于P2b状态，则需要考虑应聘者的性格特质是否属于顽固或可改变的，能通过组织社会化过程逐渐改变应聘者现有价值观的，就可考虑录用。如果应聘者处于P2c状态，就需要考虑应聘者的潜质，如果潜质良好，则可录用。 当然，仅靠选聘环节来实现四个匹配还远远不够。为了让人才能在企业中才适其岗、人尽其才、才尽其用、才安其业，还应重视人才薪酬福利待遇的内部公平性和外部竞争力，营造激励人才发挥所长的组织机制和人文环境。 表3 基于匹配理论的录用决策综合分析表 项目 能岗匹配 人职位匹配 人组织匹配 匹配型号 整体匹配程度 录用决策 好 好 好 P1 匹配良好 录用 好 差 好 P2a 好 好 差 P2b 基本匹配 有条件录用 差 好 好 P2c 结果 好 差 差 差 差 好 P3 基本不匹配 淘汰 差 好 差 差 差 差 P4 不匹配