好孩子的成功之路 - 图文

Maxi-Cosi(欧洲高端汽车安全坐椅和婴儿车品牌)、Quinny(欧 洲高端婴儿车品牌)、Silver Cross(英国高端婴儿车品牌)以及Philip Avent、Mothercare、Cosco等世界知名的母婴用品品牌。

在合作方式上，或者使用合作方的品牌，或者与合作方创建一个新的联袂品牌。由好孩子进行产品的整体设计和供应链的整合，合作伙伴负责产品的销售，依 靠当地资源，直接建立起信息系统和销售团队，产品自主知识产权归好孩子所有。“我们开创了一种新的模式。”宋郑还的话语中不无得意，“企业的发展会经历不 同的阶段，相应地品牌策略也应有所不同。在初期创建品牌是需要很多资源的，成本很高，同样的资源投到国外市场上，品牌效应很小，所以我们选择与欧美市场上 家喻户晓的大品牌合作，这些品牌在当地都有自己的销售通路。”他还透露，好孩子下一步的策略是要以自主产品为依托，逐渐推行植入品牌。 以往这种ODM模式(Original Design Manufacturer，直译为“原始设计制造商”)的直接好处是让好孩子在海外市场的销售额急剧上升。仅以2005年为例，好孩子的年销售收入达到 25亿元，其中将近80%的销售额来自海外市场。但同时也让好孩子遭遇现实尴尬：尽管在海外市场上，好孩子产品的销量很大，可知道好孩子品牌的人并不多， 它在海外市场的净利润率仅与国内童车OEM企业的平均水平相当。

羽翼渐丰的好孩子，面对培育自己长大的中国市场，同样也有几分无奈：毋庸置疑，作为主场的中国市场一直是好孩子投入和关注最多的，尽管在中国市场已 经持续保持了17年市场份额遥遥领先的地位，但销售和毛利占比在好孩子全球范围来说依然相对较小。这其中的因素有东西方市场环境的成熟度差异，有资料显 示，美国每年有400万新生儿，中国每年有2000万新生儿，但美国每年销售的婴儿车数量是中国的4倍，可见中国的母婴用品市场存在着巨大的发展空间。 还有消费理念上的差异：随着消费结构的升级，中国市场也悄然发生了改变，各个细分市场的人群消费观念也有所不同。好孩子是为孩子们生产童车和玩具 的，但有购买决策权的往往是孩子的父母。虽然好孩子的童车占据了中国市场90%以

上的份额，而且也有大量的中高端产品，但销量最大的还是中低端产品，这使 得好孩子在中国很多年轻人尤其是北京、上海等一线城市的年轻父母心目中留下这样的印象：好孩子是个中低端品牌，性价比不错。而这些人在为孩子选购童车时， 首要考虑的不再是价格、质量、性价比等传统因素，而是更加倾向于款式是否足够新潮，外观是否足够时尚，品牌是否足够知名，他们往往更中意国外品牌。 一方面，针对海外市场，好孩子迫切需要创建自己的品牌，迅速扩大品牌知名度和影响力;另一方面，面对中国市场，必须改变好孩子在年轻父母心目中的传统印象，占据高端市场。身为总裁的宋郑还意识到，“是时候要做些改变了”。

品牌升级的成人礼

2010年7月22日，借助第十届上海国际少年儿童服装及母婴用品博览会的契机，好孩子集团展示了其最有代表性的产品，并正式推出全球化新标志，全 新标志为红色的“gb”图案，象征着中国和关爱。“‘Goodbaby’不是一个国际化的品牌名称，有着它的局限性。我们需要一个更具消费者导向的，更国 际化的品牌。新的gb品牌是旧品牌Goodbaby的延续，更符合国际接受习惯，也更加时尚，能提高好孩子在全球的识别度和认可度。我们将拓展好孩子品牌 的时尚内涵，不断为世界提供满足消费潮流的时尚化产品设计。”好孩子品牌设计总监玛莎.德.克拉克说。

这一举措不仅传达了好孩子集团将顺应全球消费潮流的变迁，全面推进全球化战略的发展目标，同时也意味着对内部管理团队的品牌服务意识再教育和产品全面升级。

还有管理上的升级。一个不容忽视的事实是：创业之初的好孩子具有典型的民营企业特征，随着好孩子的业务不断发展壮大，“眼手管理”和“个人英雄式管 理”的弊端显露无遗。自2001年开始，好孩子开始通过猎头高薪聘请行业顶尖人才和拥有国际化背景的专业管理人才加盟，但问题很快出现：有不同文化背景下 的冲突，还有薪资差距所导致的员工心理失衡??宋郑还坦言，自己曾为此困扰了很长一段时间。“一个企业的进步有很多时候是被形势逼迫出来的，也要靠自己慢 慢积累。我们曾经也走了很多弯路，但经过21年的发展，形成了一个巨大的能量。之前那种本地人才与外聘经理人之间因为文化不一致、薪资不平衡而触发的矛盾 不会再出现了。”

目前，好孩子的经营管理团队的主要成员不仅包括了中国大陆本土人才，还有来自世界各地的管理精英50余人。在好孩子的新品牌标志发布会上，围绕在宋 郑还身边的不同国籍的“五大掌门”，就是好孩子全球五大研发中心的负责人，这些使得好孩子的全球化发展战略更加具有实质性的意义。

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好孩子集团创始人宋郑还：好孩子的“爸爸经”