万科战略报告 - 图文

题:大龄单身贵族物质上比较充裕，精神上追求比较自由的生活状态，所以对房子的舒适程度有较高要求；活跃长者在美国主要是指二战后“婴儿潮”一代人，他们虽然大多数面临退休或已经退休，但是他们已经积累了比较多的财富，追求幸福的晚年生活，这一阶层的住房需求近年来迅速增加，是美国房地产市场的一个重要战略机会。

第二类是以家庭为单位的客户，其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。

单人工作丁克家庭多是指已经结婚但未生孩子，丈夫工作，妻子做了家庭主妇；双人工作丁克家庭，夫妻二人都工作，收入比前者自然要高一些，购房能力也要高一些；而有了孩子以后，家庭的经济负担就随之加重，体现在住房购买行为上，一方面要考虑经济负担，一方面要考虑抚养婴儿的需要；单亲家庭在收入上比有婴儿家庭要低一些；工作逐步稳定，孩子也长大成人，就成了成熟家庭；接下来随着财富的积累就成了富足成熟家庭；而子女最终也要离开，就演变成了空巢家庭。

这个分类中，各个细类客户的年龄段逐步上升。而按照支付能力上升排序则依次是：单人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、空巢家庭、双人工作丁克家庭、富足成熟家庭。

几乎采用同样的方式，万科将客户做了细分（如图3-1），并且针对每种客户群开发不同的产品系列（如图3-2）。

图4-1 万科核心产品客户细分

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图4-2万科不同目标客户群对应产品 2）品牌建设

据中国房地产研究会、中国房地产业协会与中国房地产测评中心联合发布的《2011中国房地产企业品牌价值测评研究报告》，万科品牌价值为210.70亿元，仅次于中国海外（246.87亿元），实际上多年来万科的品牌价值一直位居国内地产前列。而其知名度在普通民众中更超过中海地产。

从首创“物业管理”模式而响彻全国到全国第一个业主委员会的成立，从万客会的成立到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出，万科的企业价值理念得到切实地行为化。这得益于企业有效的内部传播。

王石本人的价值理念和做事风格在企业价值观的内部传播上起到了关键的作用。万科的工作牌后面有个小卡片，上面印着万科的核心价值观。那就是：第一，客户是我们永远的伙伴；第二，人才是万科的资本；第三，阳光照亮的体制；第四是持续增长。在成立万科之初，创始人王石就按照这个思路要求企业。到今天，这些观点已经深入人心。万科的成功，得益于企业核心价值观有效的内部传播。

王石不仅以其个人价值观念构建起万科的企业核心价值观念，同时也通过个人的不懈努力为万科的外部传播和品牌塑造进行强大的推动。王石作为万科的名片，其一举一动都成为媒体关注的焦点，为万科的品牌传播起到巨大作用。 3）客户服务理念

1988年万科才开始涉足房地产业。在这前面的四年，可以看成是企业资本积累的

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阶段。而整整影响到万科以后的发展的，正是初涉足房地产业时确立的以服务为突破点，借鉴SONY的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成了一套超前的物业管理模式。

万科服务的核心是业界著名的“6+2”步法服务体系，“6+2”坚持以客户感知为中心，以信息透明和让客户感知为基本点，通过温馨牵手、喜结连理、亲密接触、恭迎乔迁、嘘寒问暖、责任承担六步，和一路同行、四年之约两个承诺，让客户从咨询到入住几年后，全方位得到万科贴心的服务，大大提高了客户服务满意度。

万科客户关系中心会经常组织业主开展各种社区活动，如体育赛事、电池回收、植树绿化、世界杯有奖竞猜、春节送春联、包饺子大赛等；定期召开的万客会以及业主论坛，都能尽快的收集业主遇到的问题并及时反应处理。 4.1.3融资及盈利能力 1）多渠道的融资能力

地产业属于高资金密集型行业，对于万科这样的私营企业，并没有保利、中海这样的特殊背景，强大的融资能力显得更为重要。

万科依托自己在品牌、资本市场信用和专业开发能力等方面的优势，有条件通过合作方式，以更高的效率和质量获取项目资源。一方面，万科企业透明化的运作获取海外和国内资金的信任，从而吸引大批资金与万科合作，另一方面，万科融资渠道不拘一格，采取多元化融资方式，包括银行信贷、债券发行和合作开发等。

近期，万科企业股份有限公司与中国建设银行股份有限公司签署《战略合作协议》，一致同意深化双方业已建立的长期战略合作关系。 根据协议，未来三年，中国建设银行股份有限公司将为万科企业股份有限公司提供授信额度人民币500 亿元。建设银行和万科双方将在房地产开发贷款、银行保证业务、票据承兑和融资债券等多个方面开展广泛合作。据悉，这是建设银行继2007年给予万科200亿元授信额度后，进一步增加对万科的授信力度，本次战略合作协议的签署将成为双方深化合作的重要里程碑。而500亿授信额度的获取，对于万科增强资金实力、抓住发展机遇无疑也将发挥非常积极的作用。 2）相对欠缺的盈利能力

毫无疑问，万科推行的标准化已经使其产业化卓有成效，万科的规模化已出现端倪。数据显示，在总资产、营业收入、销售额等经营规模指标上，万科仍排名国内上市房地产开发商第一位。

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表4-1 2006-2010年万科部分财务指标（单位：人民币万元）

营业收入 营业收入增长率 净利润 资产总计 负债总计 所有者权益合计 净利润率 资产负债率 2006年 1，784，821 215,463 4,850,791 3,150,192 1,488,237 65% 2007年 3,552,661 99．05% 531,750 2008年 2009年 2010年 4,099,177 4,888,101 5,071,385 15.38% 463,986 19.25% 643,000 3.75% 883,961 10,009,446 11,923,657 13,760,855 21,563,755 6,617,494 3,391,952 15% 66% 8,041,803 9,220,004 16,105,135 3,881,854 4,540,851 5,458,619 11% 67% 13% 67% 17% 75% 数据来源：万科年度报表 表4-2 20067-2010年中国海外发展有限公司部分财务数据（单位：港元Mn） 营业收入 营业额增长率 净利润 资产 负债 所有者权益 净利润率 资产负债率 2006年 10,910 37.57 3,421 35,854 6,720 15,449 31.36% 18.74% 2007年 16,633 52.45 7,102 64,521 14,174 26，282 42.70% 21.97% 2008年 18,892 13.59 9,041 85,576 22,266 33,220 47.86% 26.02% 2009年 37,322 97.55 12,259 114,117 21,334 42,093 32.85% 18.70% 2010年 44,313 18.73 20,694 162,248 34,520 54,735 46.70% 21.28& 数据来源：阿斯达克财经网 表3-1和表3-2分别列出了2006-2010年万科和中海地产部分财务指标，就销售规模而言，2010年度中海地产只有万科的三分之二左右，另外其销售均价大体相当（2009年，万科为9557元/平方米，中海为10000港元/平方米左右），净利润却比万科很多，其盈利能力让万科望尘莫及。而对比起净利润率，万科基本都在百分之十几，不会超过20%。虽然王石一再强调超过20%利润的业务不做，也许这是万科本分经营的坚持，但对于投资者来说并不是好的选择。而中海的净利润率基本在30%到50%之间。

业界普遍认为，万科更加注重规模和资金周转，而中海更加注重成本控制和利润。相比中海，管理费用、营业费用过大一直是万科的心病。

再看两个企业的资产负债率，万科的资产负债率达到百分之六七十，而中海则在一二十左右，一方面说明了万科有效利用了财务杠杆，另一方面也说明了万科财力不足，这也是万科在拿地上底气不足的原因之一。

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