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、成本最低化原则
施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进施工项目成
本不断降低，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。
、全面成本控制原则
全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧进松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。
施工成本控制原则
、动态控制的原则
施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制。因为施工
准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。
、目标管理原则
目标管理的内容包括：目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的
执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。
、责、权、利相结的原则
在项目施工过程中，项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享
有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评。实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
4.建筑工程项目成本控制存在问题的原因分析
、责权利相结合的成本管理体系不完善
任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。
、缺乏全过程的成本控制
项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容。
成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。
成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告。
成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查;防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。
成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。
5.加强项目成本管理与控制的措施
加强施工项目的成本管理控制,是一项很细致且复杂的工作。成本目标是项目部控制成本的基础。有了成本指标，项目部就能够以此为依据，对成本控制情况进行分析和比较，总结出成本控制的经验和教训，继而改进工作。对每一项中标的工程，在正式开工时企业应当确定工程项目的总成本目标和分项工程的成本目标，并分析测算该工程项目和分项工程所需的人工工日、各种设备的台班数量，同时确定该工程项目和分项工程的人工费、材料费、机械使用费和措施费。
5 项目成本管理与控制
、投标环节管理。首先应对项目工程信息不断跟进，对建筑装饰工程项目的招投标信息进行详细分析，对项目的立项、审批、资金来源认真调查，做到对项目的各个环节了如指掌，并做好投标报价的预测。应根据企业自身的历史投标数据和管理水平，参考同行的投标资料，并结合项目类型、原材料的市场情况、项目工程的详细条款和地域差异等来制订工程造价的最大可降低幅度。企业招标预算部门要结合企业的实际情况，按科学合理的原则编制企业的施工成本定额，并以此作为后期项目评估的重要依据，预测项目的盈利水平。
对于投标考核工作，应设立相应的投标绩效考核制度。根据企业的投标费用，对投标费用实行专门管理，并进行投标费用的明细核算，以便进行对比分析。对投标费用也进行总额控制，并作为投标工作的考核目标。对于投标人员的考核工作要与投标的中标情况和投标的利润挂钩，投标项目的目标利润应该有明确的指标，投标阶段的项目利润应该在一个合理的范围内。在实际的工程项目中，必须结合建筑装饰工程的
项目类型，以及施工方案的选择和原材料市场的价格因素，在目标利润的一定范围内确定可取的利润空间指标，以供投标人员参考。
、成本分析。根据甲方的要求及其提供的相关资料，通过招投标过其他方式
呈报工程造价，通过评标、定标，由业主或其委托的咨询机构确定中标单位，并与其签订合同价格，最终确定工程造价。随着施工技术的发展和新材料的不断更新，人们越来越关注在保证质量的前提下，如何控制装饰工程的成本，降低工程成本，提高装饰公司的利润空间。
为了适应市场变化，在激烈的竞争中生存，除了全面提高素质，建筑装饰企业还必须做好成本控制工作。长期经营积累的经验和生存的渴望都要求建筑装饰企业加强成本控制。通过成本控制，建筑装饰企业可以达到降低可比产品的经营成本，控制生产经营成本总水平，实现有效控制企业的生产经营的目的。
建筑装饰企业的成本分析是指企业通过成本核算和其他相关资料，对成本大小和成本的构成进行分析，研究影响成本的变动原因和因素，以寻求降低成本的方法。成本分析既可以使企业正确评估企业运营成本，又可以为企业提供制订成本计划和经营决策的重要依据。分析企业成本时，应同时考虑成本降低额度和成本降低率，以便详细分析成本降低，得到成本降低的整体水平。在装饰工程中,分析人工费、材料费、施工设备费用以及施工管理等，比较工程的实际使用成本和工程预算成本，针对各个项目费用超支和降低情况，针对性地采取措施。
材料费、人工费和施工现场管理费是主要的费用开支。其中材料主要包括主材、辅助材料、零配件以及一些半成品材料等，材料费用占到总费用的50%到70%。人工费用一般指现场施工人员的开支，所占费用比例在15%左右。现场管理费用是施工项目管理和组织各项活动产生的费用，它不直接来自于装饰费用，也不会划分到工程实际项目当中，只会间接地产生在各项工程费用当中，一般只占整体费用的5%到10%。
掌握信息，优先送货厂家。掌握质量、价格、供货能力的信息，选择国家认证许可、有一定技术各资金保证的供货厂家，选购有产品合格证，有社会信誉的产品，这样既可控制材料质量，又可降低材料成本。针对建材市场产品质量混杂情况，还要对建材、构配件和设备实行施工全过程质量监控。施工项目所有主材严格按设计要求，应有符合规范要求的质保书，对进场材料，除按规定进行必要的检测外，质保书项目
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