2014电大会计学本科财务案例分析开卷考答案

年12月在香港H股挂牌上市.为实现目标利润，宁波石化以财务管理为中心，深化内部管理，降本压费，挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三为一体，使公司全面实现年度利润目标，各项技术指标在石化系统仍名列前茅。 首先，根据股东收益期望确定目标利润。

企业从事经营活动的首要目标是满足股东资本保值增值的收益期望。因此，企业目标利润规划应从满足股东收益期望为起点。股东的收益期望可以表达为目标资产收益率、目标销售利润率或期望资本报酬率等，但确定目标利润时通常从目标资产收益率入手，这是因为： 其一，销售利润的高低主要不取决于企业单向的愿望，它包含着一个企业无法左右的重要因素，即价格竞争。在竞争条件下，无论是产品成本抑或是产品的销售价格，企业实际上都是无法完全控制或左右的。如果企业以销售利润率为目标，不仅使企业的利润目标呈现出较大的不确定性，限制企业在市场竞争中的机动灵活或应变能力，影响企业经营理财业绩的提高，而且销售利润率的高低，所反映的仅是产品的增值水平，而非企业资产或资金的利用效果以及不同投资规模企业经营理财业绩的差异。凌波石化进行利润优化测算时，主要采取三种方式“顺序递推法、两点控制法、滚动递延分解法”根据产品市场价格和成本水平，推算既定产销方案的盈利能力、保本点与保利点、按年.季.月.旬分解，步步为营,确保全年目标利润稳步实现。在测算时，凌波石化始终坚持以市场需求和效益好坏定品种和产量，多生产高附加值的产品，如液化气、苯类、丙烯等，全年共调整各种产品的出产价格共达65次。1998年8月份以来，国家加强了打击走私的力度和原油加工量的控制，柴油市场迅速走强，公司及时调整产出方案，努力提高柴汽化，同时紧紧盯住油品市场，根据油价变化及时调整内销和出口产品结构，对液化气、道路沥青等受进口冲击较大的自销产品，确定了以占领市场为主的营销策略。全年通过优化测算、调整产品结构增利354亿。

其二，实现资本报酬率的期望尽管是企业经营理财的终极目标，但却无法直接与企业必要的市场竞争力与目标关联。企业是否具有市场竞争优势，主要是看资本报酬率达到甚至超过社会或行业平均水平，并且稳步增长，与社会或行业先进水平逐渐缩小差距，企业才能持续发展。而且，作为系统与环境的联结点，企业的利润目标定位于资产的收益能力，即资产收益率（息税前利润/总资产*100%），资产报酬率作为一种税后利润范畴，在很大程度上还直接受税收因素的影响，而税收的高低终究不是企业能够控制的。 其三，资产收益率是各项经济资源综合利用的结果。 目标利润=资产收益率*资产占用规模（或投资规模） 资产收益率=销售利润率*资产周转率

=销售利润率*平均流动资产/平均总资产*流动资金周转率

资本报酬率=[资产收益率+负债/权益资本*（资产收益率—负债利息率）]*（1-所得税率）

可见，资产收益率高低取决于企业市场竞争能力与效果，并与企业资产运转效率大小以及资产配置结构的优劣密不可分。企业的目标收益率得以实现，须强化市场竞争能力、提高资源配置效率与配置结构等全方位入手。要实现资本期望报酬率，在资产收益率、税负以及权益资本既定的情况下，就需提高负债比率和负债的财务杠杆效应，前提是资产收益率高于负债利息率。因此，企业在制定目标资产收益率时，首先要以市场资产的平均收益为基准，使资产收益率的目标值大于市场的平均水平。只有这样，才能保证企业在市场竞争中的必要地位，并最终实现所有者的期望报酬。

其次，根据销售预算确定目标利润。

预期目标利润=预测可实现销售*（预期市场产品售价-预期单位变动成本）-固定成本总额

因此，股东收益期望的实现取决于产品市场价值和产品成本。凌波石化密切关注市场动态，确定以占领市场为主的营销策略，全年共调整各种产品的出厂价达65次。同时，采取措施

降低成本、控制费用。如1998年全年可比产品成本比上年下降13.91亿元，精心维护设备，减少修理费用支出0.56亿元，财务费用比上年下降15.8%等。

最后，对销售预算确定目标利润和股东收益期望确定目标利润进行综合平衡。

如果销售预算目标利润大于或等于股东的收益期望，就依此作为下年度经营目标；如果根据销售预算确定目标利润小于股东的收益期望，就需要对企业增收节支能力进行进一步挖潜：收入能否进一步提高？成本能否进一步压缩？如果进行了挖潜之后仍无法实现股东的收益期望，则只能降低目标，使该目标经过努力能够实现。 3．如何控制变动成本项目？

单位变动成本包括单位变动生产成本、单位变动销售费用、单位变动管理费用。控制变动成本即按照成本目标管理中规定的标准，控制日常生产过程中的各种耗费或开支，促进成本管理责任制的建立和健全。在市场竞争价格既定时，单位贡献毛收益表示的企业基本获利能力便直接取决于单位变动成本的高低。变动成本的控制重点是变动生产成本，主要通过进行价值工程分析以及运用作业基础成本分析法（资源-作业-产品）来进行。依据资源——作业——产品（质量、功能）关系，要求企业在成本控制时，首先要依托市场竞争对产品质量、功能的基本要求，明确市场竞争必要的质量、功能定位，剔除多余功能，分析达到目标质量、功能所需设备的技术性能以及必要的作业程序，减少以至消除无效作业，然后选择相适宜的直接材料进行加工，这样既可以降低制造费用、直接材料成本，还可以通过设备利用效率的提高相对降低直接人工。凌波石化通过“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体首先加强预算，制定控制标准；然后监控成本的形成，

及时发现问题，分析反馈，纠正偏差；再进一步优化预算。凌波石化通过进一步优化工艺参数，调整工况，降低能耗、物耗，在“降本压费”方面取得了很好的成效。如缩短了生焦时间，大副降低能耗；全面调整吸收稳定系统，延长催化剂使用寿命，降低消耗定额等等，这些措施都有效地保证了目标利润的实现。

4．如何控制固定成本项目？凌波石化在固定成本控制方面有何特点？

固定成本是指成本总额不受业务量影响的成本，即业务量在相关范围内发生变动而成本总额保持不变的那种成本。 目标利润=销量*单价-销量*（单位变动制造成本+单位变动销售及管理费用）-（固定制造成本+固定销售及管理费用）

可见，固定成本包括酌量性固定成本与约束固定成本。由于酌量性固定成本可以由企业管理当局的决策行为直接加以控制，因此要求企业在每个会计年度开始前，酌量计划期间的具体情况及财务负担能力，按照成本——效益分析原则，借助零基预算法（结合增量预算法），对于各个酌量性固定成本项目开支的必要性以及是否需要继续开支、是否需要增加、减少或取消分别做出决策，并按照支出的可递延程度做出恰当的时间安排，最后依据分析、决策的结果制定出酌量性固定成本的目标值。

约束性固定成本尽管从理论上讲难以直接通过企业管理当局的决策行为直接加以控制或不宜随意改变，但其前提应当以企业组织结构、人员配置及管理效率、营运规模、资产质量结构业已最优化为前提。从现实经济生活来看，任何一个企业在上述各个方面实际上都有很大的潜力可挖。从组织结构来看，任何组织的设立都必须以有利于企业运作效率的提高为原则，而不能以其业已存在为存续的当然理由。这样，企业按照效率原则，通过对组织的撤、增、并，使结构得以优化；在人员的配置上，也应当遵循效率与效益最大化原则，确立目标岗位，实行以岗定人，择人上岗甚至一人多岗，确保人员的精干与效率的提高。不仅可以提高整个企业的运转效率，而且可以有效地减少相关的费用开支，如工会经费、职工教育经费、劳动保险费、管理人员工资福利费等；就企业的营运规模与结构来看，营运规模过度，不仅会扰乱企业的运行秩序，而且会直接加大企业固定资产折旧费、修理费、税金、坏帐损失等。除了规模外，还有一个资产质量结构问题，如流动资产质量、固定资产质量以及其他资产质量等。能否减少不良资产的资金占用，优化资产质量与资本结构质量，对于减少固定资产折旧费、修理费及其他相关费用等产生重要影响。

财务费用主要表现为贷款利息，它取决于借款规模和借款利率。减少不合理的资产占用、利用外部协作使固定资产投资最小化等是控制资产规模，减少借款数量的有效方法；而提高企业信用级别、建立良好的银企关系，提前作好借款计划是获得较低借款利率的必要条件。 与销售目标的确立与控制实施一样，企业也必须通过全方位的不断努力才能确保成本目标的实现与控制效果的不断提高。在实施预算控制与兑现责任奖罚时，应当将成本、质量否决制度、重奖严罚、竞争上岗原则以及强调“人本管理”的事项置于特别突出的地位，借此在企业内部造就出一种积极能动的自我责任意识、岗位竞争压力、利益——风险激励与约束机制，从而为成本控制工作以及企业其他各方面工作的顺利进行开展奠定良好的内部环境基础。

凌波石化把固定成本分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确成本、费用开支标准，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力，对子公司等利润中心实行目标利润考核和对各厂、中心、处室等成本中心实行成本费用考核。凌波石化在加工费控制方面，进一步优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。减少修理费用支出是降低加工费的一个重要方面，通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。对财务费用按季考核，规范了资金的安全管理，强化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控制；从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年15.8%，对应收帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。 5．凌波石化在成本控制方面有何特点？有何可取之处？

凌波石化成本控制很有特色，根据自身特定确定了石化成本控制的重点是“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。在管理费用控制上，先将其分为可控与不可控两个部分，对不可控部分要求做到开支合理，对可控部分按单项核定控制指标，进一步明确费用开支，落实到各二级单位适时跟踪检查。1998年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。在加工费控制方面，凌波石化进一步优化工艺参数，降低能耗、物耗，并制订了相应的降本压费措施。通过计划与生产部门严格把关，加强日常维修的管理与控制，作好修旧利废和物资管理工作，严格把住材料领用关、合同与预算审核关、财务预算关等，有效控制了施工单位虚报冒领，避免了效益流失。1998年全年可比产品比上年降低13.91亿元，降低率为14.6%；炼油单位加工费113.4元/吨，比上年下降7.55元吨；包装尿素平均单位成本82455元/吨，比上年下降 36.39元/吨。全年公司本部管理费用可控部分比上年下降209%。对财务费用按季考核规范了资金的安全管理，强化了资金运作，充分发挥内部银行资金的运作效益，加强对二级单位资金的统一调度、外部银行和付款的限额控制；从宏观上把握全局，从微观上作好日常收支平衡，对资金管理进行动态优化。全年财务费用比上年15.8%，对应收帐款按资信分类控制管理，利于货款的回笼和资金的安全。 凌波石化在成本控制过程中重视信息的反馈、分析解决问题，采用“逢二会”及每日碰头回等形式，认真分析存在的问题和各种信息资源，加强了部门协同运行能力。

可取之处：凌波石化坚持以财务管理为中心，深化内部管理，千方百计采取措施降本压费，挖潜增效，做到“优化测算、强化分析、深化控制”三位一体，使公司的各项经济指标在石化系统仍名列前茅。公司健全了分析反馈制度，加强了部门协作运营能力；把经济活动分析

与预测、控制结合起来，用数据揭示各因素的影响，加强微观管理；进一步强化了目标利润责任制，按照“横向到边，纵向到底”的原则，完善模拟市场目标利润责任制的指标体系和考核体系，加大成本否决和费用考核力度，不断挖掘可控费用的潜力。整个考核控制体系分为两大部分，对利润中心实行目标利润考核和对成本中心实行成本费用考核。同时将考核作为一项奖惩措施，推动其对外拓展业务，对内压缩成本。对于成本中心，凌波石化把重点放在“两耗”（能耗、物耗）、“三率”（综合商品率、轻油收率、加工损失率）、“五费”（管理费用、财务费用、单位加工费、修理费、招待费）上，进行分类分项管理。 6．目标利润管理包括哪几个环节？

目标利润是企业在未来一定期间必须经过努力能够达到的利润水平，它是企业经营目标的重要组成部分。目标利润规划的根本目的是，在考虑到企业生存发展对利润需求的基础之上，充分考虑企业的主客观条件，提出未来一定时期从事生产经营活动所实现的利润目标。目标利润管理就是在目标利润规划的基础上，通过对过程控制和结果考核，确保目标利润实现；通过差异分析和结果考核，并结合外部环境变化，重新进行下一期目标利润规划。因此，目标利润管理是一个封闭的管理循环，包括三个基本环节： -目标利润规划过程控制-------结果考核----- 差异分析和环境分析

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目标利润管理通过利润指标的确定，为企业的经营确立了奋斗目标：通过过程控制，充分利用和组合有限的资源；通过结果考核和相应的激励措施，充分调动全员的积极性。

案例十中国华资集团的业绩评价

(一)名词解释

业绩评价是指运用科学、适用的方法，对企业的各单位、经营者、员工在一定经营期间内的生产经营状况、财务运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，评论优劣，评估效绩。

责任中心是指具有一定管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。 净资产收益率是指企业税后净利润与净资产的比率，净资产收益率=净利润/净资产。 (二)理论分析

1、从案例出发，论述业绩评价对企业管理的重要性、功能发挥和主要难点。

中国华资集团采用母子公司体制，是一个以电力开发为主，综合发展的跨地区、跨行业的大型企业集团，坚持“以电为主，综合发展”的经营方针。内部资产关系主要有集团公司、成员公司和生产经营企业三个层次。业绩评价对企业管理的重要性主要体现在：第一在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；第二预算编制、执行、评价作为一个完整的系统，相互作用，周而复始地循环以实现对整个企业经营活动包括企业战略目标的实现、市场顾客的满意、企业核心竞争能力的培育、人力资源的开发等全部活动进行最终控制，而业绩评价在这个管理循环中既是本次管理循环的总结，又是下一次管理循环的开始。

业绩评价是企业整个管理控制系统中的一个环节，由业绩评价目标、业绩评价主体、业绩评价对象、业绩评价指标设计、业绩评价标准设定和业绩评价报告六个功能构成。

业绩评价的目标是整个系统运行的指南和目的所在，它服从和服务于企业的整体目标。

业绩评估主体。（1）股东与股东大会。在实际运作中，股东大会是通过对董事、监事的自我评价或第三方评价的审定与批准开展业绩评价工作的。（2）董事与董事会。董事或董事会对股东财产负有经营管理责任，并负有监督总经理班子和决定其报酬的责任。因此，董事会作为评价主体不可避免的对公司的经营状况、和对经理层的工作业绩进行适时或定期的评估。（3）监事与监事会。监事会向股东大会负责，承担监督董事会和总经理工作的责任。因此监事会要对董事会、总经理履行其工作职责中是否违法的情况进行评价。由于监事会的职能是监控，没有对公司经营结果是否达到目标进行评价的任务，但需要对董事会及总经理的工作进行过程评价。（4）经理层。经理层对公司的日常生产经营工作负责，理所当然地成为公司下属各单位、部门和员工业绩评估的主体。（5）集团公司的母公司。集团公司中母公司为了加强对各子公司、分公司的管理，对子公司、分公司的业绩表现进行评价，实现集团整体战略发展的意图。华资集团的考核办法就是属于集团母公司作为业绩评价主体来实施考评方案。

业绩评价对象就是指对什么进行评价。企业的业绩评价系统有两类主要的评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，包括经营者、高级管理人员和普通员工。业绩评价的重要基础之一是公司清晰的组织结构和明确的岗位描述。没有这个基础就没有评估的条件。这里要特别说明的组织结构的说明仅仅以“分公司”、“子公司”、“职能部门”是不够的，因为这种表达并不能说明其具体的权责，只有以“投资中心”、“利润中心”、“成本中心”、“费用中心”的表达才能明晰其具体的权责。 业绩评价指标设计

业绩评价标准设定（1）公司的战略目标与预算标准

。华资集团的净资产收益率标准值的设定就是采用集团设定的标准值或计划值。为何未采取资产收益率指标是因为该公司对电的价格尚不能实现市场定价，自己无权决定。（2）历史标准。采用历史标准具有较强的可比性，不足之处在它只能说明被评估企业或部门自身的发展

变化，在外部环境变化巨大时，仅用历史标准是不能作出全面评价的。（3）行业标准或竞争对手标准。这是指某些评价指标按行业的基本水平或竞争对手的指标水平，是业绩评估中广泛采用的标准。（4）经验标准。它是依据人们长期、大量的实践经验的检验而形成的。例如，流动比率的经验标准为2:1；等等。西方一些学者认为标准是人们公认的标准，不论哪一个企业或任何时期都是适用的。其实，经验标准只是对一般情况而言，并不是适用于一切领域或任何情况的绝对标准。（5）公司制度和文化标准。在业绩评价中，经常使用一些非财务指标，这些指标的标准往往表现在公司的规章制度中，还有一些溶合于企业文化判断中。

业绩评价报告是企业业绩评价系统的输出信息，也是业绩评价系统的结论性文件。业绩评价报告的文字与格式应当简洁、清楚、便于理解，应突出关键的问题与原因，提高效率。

主要难点是其一华资集团的业绩评价考核指标只制定到子公司这一层次，只适用于子公司这一责任中心的年度综合评价，无法在执行过程中作出动态评价和监控。如上交利润是一个结果指标，集团公司无法在年度中了解利润的实现和计划的预期完成情况，从而无法控制利润实现的过程。其二作为出资者的集团总部，把子公司“实现利润”或“上交利润”作为业绩评价的重心是对的，但该案例中所选用的指标几乎没有资产营运状况和偿债能力状况的评价指标是不恰当的。 2、业绩评价的对象不同，对业绩评价指标的选择有何影响？

业绩评价的对象是指对什么进行评价，企业业绩评价主要有两类评价对象：一是团体单位，如企业或分支机构、职能部门；二是个人，如经营者、高级管理人员和普通员工。企业通常将下属部门分为四种主要类型：费用中心、成本中心、利润中心和投资中心，对于不同的评价对象，评价的要求、内容、指标等都不相同，对成本中心主要考核其成本费用的发生和控制情况，利润中心的业绩评价主要是息税前利润的完成情况，投资中心的业绩评价则关注更广泛意义上的投资报酬率和剩余收益。其次，企业可将业绩评价对象分为预算单位和战略经营单位，进一步适应企业战略管理的需要。

3、选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于何种原因？有何优劣？ 选择净资产收益率作为评价的核心指标是基于以下三个原因：

净资产收益率是净利润与平均净资产的比率。将净资产收益率作为评价的核心指标主要因为该指标较好地反映了企业自有资本获取净收益的能力和资本经营综合效益，同时与企业价值及股东切身利益最为相关。但企业对净资产收益率的考察，需要解决两个基本问题，一是确认经营者参与分配的资格，即是否创造了剩余贡献；二是依据剩余贡献的大小，核定经营者参与分配的比率，进而确定出经营者有望得到的最大剩余贡献额。也就是说，在考核净资产收益率的时候，必须要看资产收益率是否超过股东投资的机会成本率，或者实现的税后利润能否补偿股东投资的机会成本，否则，没有了高质量的来源过程与能量源泉，财务成果将会失去持续增长的根基。 4、企业集团的业绩评价系统和一个企业内部的业绩评价系统是何关系？如何对接？

企业集团的业绩评价系统，一般包括业绩指标(标准)子系统、实际业绩计量子系统、业绩的标准与实际间差异的分析和报告子系统。集团的业绩评价系统要建立在企业内部的业绩评价系统的基础之上。

在企业集团中，通过各个企业内部的业绩评价系统和其战略目标的对接，可以形成对企业集团各级管理者和普通职工的约束、激励和监控，从而保障企业集团在实现短期目标的同时也实现长期目标，最终使企业集团整体价值最大化。理解和研究企业集团业绩评价系统问题的基础是委托代理理论和行为科学。按照委托代理理论，业绩指标的设计是委托代理双方签定契约的过程，而实际业绩计量以及对业绩的实际与标准间差异的分析和报告，则是委托人对代理人执行契约过程的监控。应用的基本点在于如何通过各个企业的业绩指标和激励制度的建设来完善整个企业集团的业绩评价系统。

(三)案例讨论（如果你是南口电子股份有限公司的一名股东，你会对下列薪酬方案发表什么意见，该公司为上市公司。）

《南口电子股份有限公司高级管理人员薪酬方案》规定了公司监事、董事和高级管理人员的固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入和风险收入的标准，作为公司的一名股东，发表以下意见：

第一，体现高级管理人员工作业绩。风险收入是根据公司年度完成盈亏和净资产收益率等指标来进行考核，定量指标比较具体，可操作性比较强，从风险收入情况可以确定高级管理人员的工作业绩。

第二，考核高级管理人员工作业绩的指标面比较窄，不够完整。如固定津贴、基本薪酬收入、岗位收入都是固定不变的，没有体现高级管理人员的工作业绩；即使风险收入也是根据职位分值来确定风险收入的多少，没有与工作业绩直接挂勾，如财务总监能全面完成董事会提出的工作目标，工作业绩经过考核优秀，但风险收入只能拿董事长的50%；如副总经理是主管新产品开发的，由于对市场调查研究不够全面，开发新产品没有完成董事会提出的年度计划，但风险收入可以拿到董事长的70%，这显然是不公平的。

案例十一川江控股股份有限公司股利分配方案

(一)名词解释

股利政策是指企业就股利分配所采取的策略，如设计多大的股利支付率、以何种形式支付股利、何时支付股利等等问题。 配股是股份有限公司在扩大生产经营规模、需要资金时，通过配售股份办法向原有股东募集资本金的一种办法。 可持续增长是指在不需要耗尽财务资源的情况下使公司销售额达到最大增长。 (二)理论分析

1、计算该公司非经常性损益的来源、金额及占净利润的比重，对该公司产生了何种影响？