管理信息系统案例--哈尔滨啤酒的BPR运动

哈尔滨啤酒的BPR运动

哈尔滨啤酒集团公司（以下简称哈啤）的名声并不仅仅来源于它奇迹般的成长：一个地方性啤酒公司在短短几年的时间里迅速成长为年产量百万吨级的知名企业，产销量目前排在燕京、青啤和华润之后名列第4——它还成了信息化成功的典范。

忽然间，哈啤人发现自己信息化名声在外，哈啤投入资金1000万ERP项目的成功似乎成了正在信息化大路上艰难跋涉的企业们的一根标杆，一个榜样和一个梦想。

“哈啤人告诉我说，他们的原材料库存储备期在ERP上线后已经从3个月降到1个月。” 一位普华永道的资深咨询顾问认为凭借种种迹象，可以判断出哈啤的ERP确实做得比较到位。

哈啤信息管理总监乔广利给出的一系列的数字是所有的CIO、CEO们在ERP上线之后梦寐以求的结果：到今年6月，哈啤的ERP项目正式上线仅3个月，除去库存储备期降低外，包装类的物料流转由1个多月缩短至2周；库存储备降低了21.52%，通过加强财务管理和预算控制，全年制造成本降低1500万以上，销售往来从最高峰的6500万元控制在4500万的计划范畴??

让乔广利自豪的还不止这些，ERP现在流行“总体规划，分步实施”，但是哈啤却是经过4个月的测试后“整体切换”到ORACLE的新系统上去的——目前他们除了销售仍是沿用自行开发的软件、人力资源模块也因价格过于昂贵的非技术原因没上以外，从采购、生产到财务等所有模块都是一次上线成功。这一点，在很多正在分步实施ERP的企业看来，不啻于冒险。

支持哈啤这种“惊险动作”的，是哈啤总经理李文涛的BPR（业务流程重组），这位早在1998年就开始在企业中全面推行BPR的管理者开玩笑说：“哈啤是BPR最好的试验田。”

“BPR和ERP是一个鸡生蛋的关系。”

BPR的原因

乔广利总是强调说：“谈哈啤的信息化其实不需要谈太多的ERP”——显然，这位CIO总是被人问到ERP的技术问题，但是他最想讲的却是管理创新与BPR。

哈啤的对BPR需求的产生来源于企业的飞速发展：1994年时哈啤的年产量只有8万吨，而到2001年已达到120万吨。凭借并购，哈啤已经从一个地方性的企业变成了产品行销全国的集团公司。当1998年哈啤达到效益历史最高时，李文涛反而如履薄冰。这位总经理看到的是隐藏的危机：哈啤仍处于生存阶段；强敌如华润、青岛啤酒伺候在侧；规模激增带来了管理上的难度；必须加快企业对市场的反应速度，最大限度地整合资源，降低成本。

“哈啤需要的是一场从管理角度去改变企业的革命。” 他说：“企业要由职能型组织向流程型企业过度。如果你能够用流程的方式来看待企业管理，就会发现，企业身处一个价值

增值的大系统里，上游是原料供应商，下游是销售渠道，中间则是企业；在这样的一个系统里提高管理水平和精度，前提是整个系统里信息流必须要清晰、准确与顺畅。”

李文涛从1998年明确了这一点后，就开始寻找改进和优化管理方法。等汉普管理咨询公司总裁张后启的一篇《业务流程重组（BPR）与企业再造》的文章恰逢其时地出现在他的视野里时，哈啤的“流程优化运动”从1998年下半年正式开始了。

“实际上BPR要解决的，就是是每个人的职责是什么，在这个职责范围内怎么做、做到什么程度和如何考核评估的问题。”因此，哈啤在业务流程优化时，在画流程上颇下了些功夫——一个员工回忆说：“在1998年到1999年的两年时间里，哈啤全厂上下画流程，一共画了6000多个。”所谓画流程就是指上至总经理下至清洁工，每个人的岗位评价指标和责权都要被拿出来讨论，在管理是一个流程的前提下被划分得一清二楚。画到后来，哈啤的人发现，在流程图上，凡是画不出来或解释不清楚的地方基本都是管理的薄弱点——尤其是流程之间、部门之间、职能之间的关系往往是重点。

“哈啤在BPR上花的精力比实施ERP多。”说这话时乔广利让人看他桌上堆着厚厚的一堆文件，其中管理白皮书长达20万字，加上企业现状分析报告、管理流水线设计与目标流程优化报告、培训手册??大部分文件都和BPR有关。事实上，后来他们的咨询公司汉普所发挥的作用也基本上体现在BPR方面。

“当时汉普给我们进行管理诊断的时候提出了200多个问题，最后提炼为138个需要哈啤改进的问题和解决途径。”

BPR和“一把手工程”

“ERP实施相比BPR简单得多，阻力大多发生在BPR阶段。”乔广利回忆说。即便是这样，哈啤BPR的过程也比有的企业顺利。

原因非常简单，哈啤开始推BPR在后，李文涛推行集中管理在前——从1996年的并购和扩张开始，这位老总就始终坚持公司财务、采购、组织结构、质量方面的统一和集中管理。

这使得哈啤的BPR成为人们常常谈论的“一把手工程”最佳实践——人们从中或许可以看出，究竟“一把手”在这样的一个管理革命中，起到了什么作用，或者说，应该起什么作用。

“对比一下那些各个分公司各自为政，集团领导由政府任命的公司的松散结构，你就会发现，哈啤集中管理的组织结构是实施BRP的理想前提。”参与过哈啤BPR的汉普总裁张后启评论说。对前一类企业来说，BPR不啻于翻天覆地的革命，权力的变化最容易让人们对ERP心怀抗拒，而“借ERP收权”也往往徒劳无功。尤其在选型问题上，上级领导单位和各公司之间的复杂关系往往会影响本来是最简单的决定

“从这个意义上讲，哈啤先天良好的体制几乎让它的成功经验变得难以复制。”张后启说：“这是ERP成败的关键。不幸的是，往往其他企业做不到的就是这一点。”

“从1997年到1999年，这三年间哈啤的管理和人员问题已经被解决了。”一个员工说。哈啤现在的8个分子公司都是集约化程度很高的企业，各个分子公司在组织结构上基本实现了扁平化和一致。说这话的职工当然忘不了早在1997年，公司就花了800万元分流800余人优化了员工队伍；工厂还曾经一夜之间撤换了几十名中层干部——BPR的通途就是这样打开的。

这就是李文涛的成功秘诀，他强调做好ERP的“一把手”要有“控制力”和“沟通能力”。

“信息化和集中管理的大方向确定下来以后，企业管理者所要做的不仅是参与，而是要主抓，要成为推动BPR的始终不渝的一股力量——这在BPR阶段尤为重要。”李文涛提及的“控制能力”除去集中管理的天然优势外，还有他自己的特殊理解：“要学会抓大放小。”

“领导的作用就是把大家调动起来，统一思想，这是沟通能力。而管理上要适当地授权。”拿哈啤的例子来说，整个BPR的过程中，项目经理也就是乔广利在代表公司全权负责项目的实施，但一出现困难，李文涛肯定过问。一旦确定是流程问题还是业务问题、是ERP技术问题还是企业环境问题，他还会亲自到会研讨解决途径并监督落实。

“同时对整个项目的规划还要符合企业实际情况，”李文涛说：“不能太理想化。” 乔广利和他的同事们经历过2次上线失败。他总结经验时说，一次是不够了解软件，数据提取得太少；另外一次是有点矫枉过正，过分理想化——他们当时对生产过程中的数据要求过多，但是因为哈啤没有工控系统，流量、温度、压力等数据仍然靠手工录入ERP，“搞得工作人员一天到晚除了录入数据什么也干不了，结果只能根据实际情况改变ERP的设置。”

BPR和ERP

“企业要做好ERP，理顺业务流程与订立管理规则是关键。”乔广利说：“BPR的作用就是要使流程合理化、行为规则化。”

BPR的作用在于明确两件事情：一个是让流程及流程内的各个岗位明确其职责及相应的工作标准与奖惩制度；另一个则是改进不合理的流程与节点。“一旦你用流程的观念来考虑问题，各个系统和职位就不再是单独和割裂的，部门级优化被公司级大流程进行优化而替代，每个人不但知道自己的职责所在，也会了解他在整个流程中会对其他环节产生什么影响。”乔广利说。哈啤所确定的销售、制造、产品配送三大流程再加上质量管理、财务管理、信息管理和人力资源管理四大体系就是BPR的成果。

流程优化的结果非常明显，原来入库及确认供应商过程审批流程由采购员负责协调，原材料到货后，采购员不但需要通知库管员接货，之后还要分别通知计量处和质检处去检验货物，检验合格后如果发票没有到，就要办理“假入库”，在这个过程中，所有相关人士都要签字画押，而等发票到了可以办“真入库”的时候，上述人员的签字还要再来一回。

“我们算过，整个过程中，一张货物发票在入库时需要计量员、库管员、采购员、质检人员、财务等各个环节的工作人员和中层领导27个人签字后才能办理付款手续。你可以想象当时的手续有多烦琐，”乔广利说。优化流程之后，他们取消了所有需要中层签字的环节，

同时规定由库管员来协调整个入库过程。“现在一定金额之内同样一张发票只需采购员、库管员和核算会计3个人签字就可办理付款手续，三单匹配的工作，我们放到ERP系统中发票开出来的那个环节去做。”

这就引发了乔广利对于“到底什么是ERP”的解释。乔广利认为，首先管理流程中的每项业务要严格按照BPR所订立的行为规则去运作，BPR使得一切的管理和运做行为以给企业带来最大好处的原则去进行。这时候再上的ERP系统的任务，则是以量化形式自动记录各个业务有关活动，这些记录下来的数据不是单独、割裂的，而是和财务核算等一系列数据联系在一起的——实时动态的成本核算和各种分析可以让使管理者能够快速评估企业的效率与效益；找出问题及找到改进的方法。而在没有ERP之前，要想实时大量地收集数据在传统手工管理中几乎是不可想象的。

“实施ERP实际上就是让ERP系统和优化后的流程相匹配。”他说：“没有前面的流程优化，后面的实施是不可能的。”