金地集团各部门关键业绩指标分解示意

维度 关键考核领域 ? 项目策划 ? 销售策划 ? 营销及客服人员工作 标准及职业形象 ? 客户会的建设及管理 ? 供应商信息库的建立 与维护 ? 部门工作内部、外部 管理流程 衡量指标 ? 通过清晰的客户定位，对 项目二期规划、建筑、景 观的设计提出建议 ? 项目一期的销售策略及价 格策略的制定 ? 营销及客服人员工作标准 的制定及培训 ? 客户会的建立、客户会工 作计划的制定及实施 ? 供应商体系的建立与维护 ? 营销、品牌、客服等部门 工作内部工作流程制定及 对外部中介机构管理流程 的制定 ? CRM 系统使用 ? 参加年终房地产行业评奖 ? 软文数量 ? <<新空间>>及网站建设 ? 指标值 权重 5% 10% 5% 数据 来源 公司领导 行政部 行政部 自 评 主管领 总经理评 导评分 分 流程 (建立关键能力) 5% 行政部 学习与成长 ? 保障内部专业水平、 ? 项目在同类产品中的销售 市场调研、营销策划、 速度、价格水平（策划水 销售管理 平） ? 内部培训满意度 ? 内部培训能力 ? 竞争对手营销手段的 ? 创新活动的数量 研究和营销创新能力 ? 行政部 KPI 小计

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[××××地产公司部门关键业绩指标]

维度 1、2 月 考核分 目标签字栏 考核签字栏 3 月 关键考核领域 4 月 5 月 6 月 衡量指标 7 月 8 月 9 月 10 月 指标值 11 月 12 月 月考 平均 权重 年度目标分 （100 制） 数据 来源 自 评 主管领 总经理评 导评分 分 年终综合评价（60％×年度 KPI 评价（100 制）＋40％×月度平均） 总经理： 主管副总经理： 部门负责人： 总经理： 主管副总经理： 部门负责人： 评分说明：5－达成挑战目标或超额完成目标；4－圆满完成目标 3－目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2－目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1－目标基本没有进展或 基本无效果

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6 [××××地产公司部门关键业绩指标]

××公司设计部××年业绩目标/考核表

部门职责：负责公司所开发工程项目的设计管理工作，寻找优秀的合格方建立战略伙伴关系。

维度 财务 关键考核领域 ? 项目设计成本 ? 部门管理费用 ? 对内部客户的工作支 持 ? 对外部客户的监控管 理 ? 优秀客户的寻找与合 作 衡量指标 ? 项目实际建安成本/成本目 标 ? 部门管理费用实际费用/预 算额比率 ? 内部客户对设计成果、材 料定板的质量、进度满意 率 ? 公司对主要合作单位的评 价 ? 供应商、承包商的合格率 ? 施工支持的及时性 ? 图纸问题发现的及时性 与细致度 ? 项目设计进度偏差率 ? 设计质量先进性、合理 性 ? 部门工作程序的优化 ? 各类型、各阶段产品企 业标准以及客户资源库 的完善 ? 完成岗位作业指导书 ? 住户对设计的有效投诉率 ? 技术人员参加专业培训的 课时 ? 创新点数量及新技术应用 ? ≤1 ? ≤1 ? 及时、满意 指标值 权重 数据 来源 自 评 主管领 总经理评 导评分 分 25% 成本部 5% 财务部 20% 行政部 客户/市场 ? 完善、维护供应商、承包商信息库 ? 半年做一次总结评价并提出措施 ? 及时 ? 100% ? 5%以内（以项目总体开发进度计划为依 据） ? 可观察设计缺陷不多于 1 个/户型 ? 得到领导认可 ? 及时 5% 5% 20% 10% 5% 流程 (建立关键能力) ? 设计进度、设计质量 ? 施工支持情况 ? 设计管理程序 工程部 公司领导 行政部 公司领导 及行政部 行政部 学习与成长 ? 设计方案的领先性 ? 专业技术人员的综合 素质培养 ? 确定对合作单位的管 理标准 ? 学习总结能力 ? 创新能力 ? 6 月初前完成并通过领导认可 ? 不超过翠堤湾 ? 人均不低于 72 小时/年； ? 被采纳的创新不少于 10 项/项目 公司领导 5% 行政部

7 [××××地产公司部门关键业绩指标]

KPI 小计 1、2 月 考核分 目标签字栏 考核签字栏 3 月 4 月 5 月 6 月 7 月 8 月 9 月 10 月 11 月 12 月 月考 平均 年度目标分 （100 制） 年终综合评价（60％×年度 KPI 评价（100 制）＋40％×月度平均） 总经理： 主管副总经理： 部门负责人： 总经理： 主管副总经理： 部门负责人： 评分说明：5－达成挑战目标或超额完成目标；4－圆满完成目标 3－目标完成有偏差,但在可容忍偏差范围内；2－目标完成偏差大，低于可容忍偏差范围；1－目标基本没有进展或 基本无效果

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