聊一聊“企业大学”

式，将更多的员工以及价值链相关成员的培训容纳进来。从这个角度看，摩托罗拉大学与克劳顿村的做法不谋而合——摩托罗拉大学也随着一段时间的发展才延伸培训对象，以至最终提供“培训的全面服务”，即培训整个价值链上的所有成员，从内部员工和团队到外部客户和供应商，甚至包括新型市场上的潜在客户。

实际上，最初企业大学的培训都旨在公司内部，大都为适应公司的战略而

设置具体的培训内容和方式。随后，各企业在发展中逐渐认识到培训价值链上相关成员的重要性，于是便将适当的培训内容向供应商、客户等展开，以确保他们成功地完成工作所必须掌握的技能、知识和能力。这样做的依据是，如果价值链上的所有关键成员都明确企业的愿景、价值观、使命，都了解并支持企业核心竞争力的独特优势，那么企业就能更好、更快地实现其经营目标。

21世纪初，全球范围内经济不景气，很多企业的收入大幅下滑，庞大的企

业大学似乎成为企业前行中一个不小的负担，公司不再有很充足的资金投入到企业大学良好的运行体系中。很多企业大学便开始依赖其独特优势开展对外培训，并将培训收入补充到企业大学的部分预算中，甚至自给自足。于是，随着这种由企业配置资金转向自筹资金方式的改变，企业大学的培训对象也进一步对外拓展。2002年摩托罗拉大学中国区宣布其培训对象的战略转移，尽管某种程度上在贯穿其全球范围内的做法，但更多却在于调整摩托罗拉大学在中国市场上的地位，并取得资金预算来源。今天摩托罗拉大学中国区很大一部分的收入来源于对外部企业的直接收费。另外一家知名的企业大学——惠普商学院则完全对外开展培训，通过分享惠普近70年的成功管理经验，帮助国内的中高层管理者建立企业的管理优势；而其内部员工的培训则由人力资源部承担。

回看全球企业大学的发展史，我们发现：企业大学在初期基本上都只开展

内部员工培训，随后才进行价值链上相关成员的培训，甚至完全对外开展培训。这样做的依据在于：其一，对价值链上所有成员的培训有利于企业更好实现经营目标；其二，来自外部培训的费用可以减轻或完全承担企业对内培训的费用，特别在经济不景气时，企业大学完全对外开展培训可以获取资金来源，并保持良好运行。

可惜，我们的企业并没有看到这种演变的过程，它们偏偏只看注意到开展

对外培训可以增加收入，便以为掌握了企业大学运营的精髓而纷纷效仿。我们很多企业大学在成立之初，就将自己定位为“外部培训的提供者”，但却由于不具备维持这种对外培训的能力，一一以失败告终。我们要知道，国外那些企业大学在经验上都经过了几十年历史的沉淀，它们开展对外培训是很成熟和正常的。我们的企业则不然，还没有学会走路，就开始跑步，又何以成功？

HanS企业大学研究中心认为，一个企业大学开展对外培训至少应该具备以

下三方面条件：充分的投资投入、规范且完整的培训体系、自主研发的课程以及雄厚的师资。可是，这三点恰恰正是我们大多数企业在培训过程中所面临的问题。

所以，国内的企业还是应该集中精力将内部培训工作扎扎实实地做好，当

企业真正需要且条件成熟时再建立企业大学，并在初期的1－2年内培训内部员工和尝试培训价值链上的相关成员，接下来的3－5年若有需要再同时开展对内、对外培训。这是我们从企业大学演变史中所得到的结论，也是正常意义上企业大学所遵循的发展方向。

基于上面两部分关于企业大学的演变发展史以及国内企业大学的现状， 三、如何确定需要建立企业大学

HanS企业大学研究中心认为，国内企业在建立企业大学之前应该切实考虑好这样一些问题：到底什么是企业大学？企业大学和传统的培训中心、培训体系有什么区别和联系？如何识别建立企业大学的需求？企业大学运行的投资预算是多少？其培训对象和师资都应该如何准确定位？

这一部分，我们集中讨论企业大学建立的可行性研究，即企业如何确定是

否需要建立企业大学。而关于企业大学运行的另外几个问题，我们将在本文的后面几部分里逐一展开。

首先，企业大学与公司规模之间的关系：

从企业的规模来看，我们认为企业大学并不一定适合全部的大公司，却绝

对不适用于小公司。换言之，企业大学更适合大中型规模的企业去办，一个重要的要求是这个企业应该有大量的中高层管理人员。提出这个看法的依据是，企业大学是一笔不小的投资，一般的初期投入至少会在人民币1000万元以上，这一数目包括培训项目的设计、开发和提供，同时今后每年还需要不菲的流动资金投入，小企业根本就承担不起这笔费用。

而国外相关调查统计企业大学的投资数目则更高，《企业大学未来趋势年

度调查》发现建立一所企业大学至少需要1280万美元，占企业薪金总额的2.2－2.6%。这笔预算从哪里获得应当取决于企业大学的性质和服务对象。目前中国企业筹建企业大学的第一笔费用应由公司直接拨款。

哪些行业对企业大学感兴趣呢？我们认为，一些特殊的行业尤其需要建立其次，企业大学与所属行业的关联：

企业大学，如保险业、金融业、高新技术行业、电信业、公用事业、非本地化的集团公司等，它们通常都是高附加值且科技含量高的行业；而制造业、流通业、酒店行业以及一些传统产业通常被认为建立企业大学的必要性不是很大。

企业处于成长的青年期，可以考虑建立企业大学，我们建议其围绕营销、当企业处于以产品创新为目标的初创期，并无建立企业大学的必要； 再次，企业的发展阶段与建立企业大学之间的关系：

生产等规范性教育培训以及中、高级经理人的教育培养展开培训；

企业处于以盈利为目标的中年期，是建立企业大学的最佳时机，应当系统

开展企业文化教育培训、各种系统化管理教育培训以及中高级管理者教育培训；

盈利和成长持衡的成熟期，企业则迫切需要建立企业大学，并集中开展领

导力教育培训、发展战略教育培训、多元发展教育培训。

另外，我们的调查同样表明，成长得特别迅速、人力资源已经成为潜在威

胁的企业更迫切需要建立企业大学。

最后需要指出，尽管企业大学的建立应与公司的战略密切相联，但切忌公

司做出任何战略调整，都建立企业大学。我们认为，处于改制期的企业，以及一些融资、兼并重组的企业，最好先脚踏实地做好培训的基本工作，是否成立企业大学再视具体情况而定。

正如前面所言，企业大学的投资是一笔相当大的费用。若之前没有充分考 四、企业大学的投资与回报

虑好其投资与回报的问题，企业就会在真正运行企业大学的过程中无法满足其庞大的开销。

这偏偏又是很多国内企业大学所面临的现状。国内的企业大学走了两种极

端：不计算投资与回报、过分计较投资回报。

前者根本就不考虑投资与回报。公司高层做出了建立企业大学的决策，人

力资源部便通力执行，可在运行过程中发现没有任何指标可以作为分配培训预算的标准，于是造成了大量的培训费用虚掷在前期缺乏调研、中期缺乏针对、后期缺乏评估上，企业大学沦为了各类“急救式”培训的“大杂烩”。随着一段时间的运行，企业才发现需要投入的资金越来越多，甚至“欲壑难填”。这些都严重影响了企业大学的运行过程，甚至因投资的匮乏而最终失败。

后者却又过分计较投资回报。这一部分企业相比前者的进步之处在于看到

了投资与回报的关系，但它们却将这种关系当作常规的项目来运作，希图短期内投资就可以得到超值的回报。这样做法的错误在于，对人力资本的投入是无形的，其投入的回报表现是生产力的大幅提高，这需要一个长期化的过程。

HanS企业大学研究中心调查表明，企业若过分强调短期内见到或者得到企

业大学的投资回报，会带来以下恶果：