管理学案例q

夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于?什么是管理?的话题继续探讨着。 思考题：

1. 有人说：?管理就是管你的?。对此，你如何看待？

2. 案例中王斌说：?管理者不是发号施令者，管理者是舵手、领航员……?，你同意这种说法吗？为什么？

忙碌的生产部长

金星公司是南部一家专门生产住宅建筑上用的特殊制品的合资企业。王雷是该厂的生产部长，他的直接上级是公司总经理。张立是装配车间的主任，归王雷领导。张立手下有7名工人负责装配住房中的各种用锁。

夏季的一天上午，公司总经理打来电话对王雷说：?我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。?王雷对此事很快作了调查，然后来到总经理办公室，向上司汇报说：?我可以放心地跟您说，对那些蹩脚的锁的装配，没有我的责任。那是装配车间主任张立的失职，他没有去检查手下的工人是否按正确的装配程序工作。?

王雷同时向总经理汇报了他在这个星期所做的几件重要的工作：A. 对工厂的下半年生产进度与人员使用作了初步安排；B. 在装卸码头指导搬运工人们使用一台新买的起重机；C. 对一位求职者进行面试，填补厂里质量管理职位的空缺；D. 包装生产线上一位操作工去看病，他顶班在生产线上干了大半天；E. 将生产系统中有关人员间的关系作了一点调整，让工程师们以后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。

王雷向总经理出示了他摘录的几项收支数字记录，还向总经理说明了他个人对企业盈利情况的分析。他认为目前的形势已不容乐观，所以他计划下半年要在监督和激励工人方面再下点功夫，宁可多花点钱，也要确保将废品控制在50万件以内，不过总产量也许会跌到1 900件。他估算了一下，劳动力成本会从6000万元上升到6 100万元，但原材料耗费自然会随着报废品的减少而降低，其他开支保持不变。王雷认为，采取这一措施是明智的，因为它在预期的开支与

看来可能达到的成果之间是均衡的，因此，此举将使企业盈利得到改善。王雷将自己的计划意见交给了总经理，由他定夺是否采取新的方案。

那天从总经理那里汇报回来，王雷抓紧时间办妥了几件事：一是与工会处理了一桩劳资纠纷；二是向厂里的基层管理人员解释了在工伤赔偿政策上打算作哪些改动；三是同销售部经理讨论了产品的更新换代问题；再是打电话给一家供应厂商，告诉他们有一台关键的加工机器坏了，无法修理，请他们速来换一台；最后还考虑了如何改进厂里的制造工艺。待办完这些事，他一看表才知早已过了下班的时间。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1. 王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员？（ ） A. 高层和中层的 B. 中层和基层的 C. 高层和基层的 D. 都是中层的

2. 关于锁装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任？这依据的是什么原则？（ ）

A. 装配车间主任，监督职责明确原则 B. 装配车间的工人们，执行职责明确原则 C. 生产部长，责任的不可下授原则 D. 依据责权对等原则，没人该对此负责

3. 王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：

A． B． C. D. E．

4. 劳资纠纷的处理和工伤赔偿政策的解释都共同需要何种管理技能？（ ） A. 人际技能 B. 技术技能

C. 概念技能 D. 根本不需要管理方面的技能

5. 产品更新换代和制造工艺改进都对管理工作的职能和技能有些什么要求？（ ）

A. 它们都是技术方面的问题，与管理工作无关

B. 它们都涉及到管理中的决策职能，所以只要具备概念技能就可做好该类工作

C. 它们是纯粹技术领域内的业务决策，做好该项决策需要有一定的管理技能，但主要限于技术技能方面

D. 技术领域的决策是一项富有挑战性的管理工作，要求同时具备概念技能和技术技能，甚至有时还需要人际技能

6. 打电话请供应厂商来换一台同目前用坏的机器一样的设备，这是设备简单替换问题，需要的管理技能主要是（ ）。

A. 概念技能和技术技能 B. 人际技能和技术技能 C. 技术技能 D. 人际技能和概念技能 参考答案：

1、（B） 2、（C） 3、（A、计划B、领导C、组织D、非管理工作E组织）4、（A） 5、（D） 6、（B）

一个轻松的厂长

天津新港船厂厂长王业震，善于发挥组织作用，把企业管理得井井有条。尽管他领导着一个有6500多职工的大厂，但他基本上是按时上下班，晚上回到家里或看电视，或看书，很少加班加点。人们称他是一个?轻松的厂长?。

实行厂长负责制后，他和管理人员根据职责把全厂人员分为经营决策层,计划管理层、监督执行层和实施层四个层次，建立起直线参谋型管理体制，明确每个人只有一个顶头上司，下级必须无条件服从指挥，不能越级请示，也不能越级指挥。在机关，每个上级直接领导的下属为3～9人。他本人直接指挥的只有4位副厂长、两位顾问和计划经营、质量管理两位科长和一位厂办公室主任，共9人，这样一来，他的管理幅度缩小，职责权限确明，使得他可以用30％的精力处理眼前的事，70％的精力处理长远的事。

实行厂长负责制后，他强调?各在其位，各司其责?。有两个车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人都走了，他们还逐个地关门，灭灯，忙得团团转，活没少干，管理却没搞好。王业震提议把他俩免了，

他说，这样的同志可以评劳模，但却不是称职的车间主任。王业震还通过直线指挥系统大胆放权。他主张分权而治，分级管理，使过去那种只有一个脑袋想问题，变成大家都来动脑子。但有些人们习惯于?事无大小，请示汇报?，不敢受权。一次，有位副科长去日本购买船上配件，行前已明确了购买原则。但他到了东京后还接连就价格、手续等问题往厂里打请示电话，王厂长生气地说： ?将在外君命有所不受，你是厂里的全权代表，可以作主，不要往家里挂电话。再挂，电话费由你自己付。实行厂长负责制后，他严格各项规章制度，使全厂的各项工作都逐步走上程序化，规范化．制度化。如全厂的例会，时间，地点，出席人员都通过制度固定下来，一般会议不超过二小时，每人发言不得超过十五分钟。又如，全厂设有三个厂长信箱，每周开两次，对群众来信，他都一一过目，处理。由于王业震善于发挥组织作用，靠一套严密的科学管理方法治理工厂，工厂各项工作井然有序。1993年，该厂被评为全国十个企业管理先进单位之一。 思考：从本则案例中，你是如何认识管理的意义？