三露 - 信息化之路：中国ERP第一案

所有这些承诺在ERP实施已经进入成熟时期的人看来，不啻于天方夜谭，简直“会让咨询公司血本无归”，其中操之过急、实施服务经验不足的因素显然是主要的，“这也是在不成熟阶段付的学费”。

“联想集成对于MOVEX产品不熟悉”被认为是另外一个重要问题。三露厂反映说，实际上联想集成的技术人员在实施的过程中也在摸索，导致参数设置错误，产生表单出错。对于“产品熟悉程度”这个问题，瑞典Intentja国际有限公司上海办事处首席代表徐一振说，“联想当时作为其独家代理是经过其来自东南亚的高级顾问培训的。”而据知情者透露，当时Intentja的人说，这个项目之所以实施失败是因为联想集成没有按照他们的“IMPLEX”实施方法论去做。徐一振说，“在接近4000个项目的实施过程中，我们证明了我们的实施方法论IMPLEX可以有效地帮助客户在规定的时间和预算范围内成功地实施MOVEX系统。” 但是，无论联想集成有没有按照Intentia的实施方法论做，或者说联想集成有没有这个实施能力，当时认定联想集成作为其“独家代理”是事实。因此，北京三露厂ERP不仅是三露和联想集成的失败，也是软件供应商的失败，毕竟Intentia公司在联想集成愿意付费的情况下也没有彻底解决问题。

当然，需要特别强调的一点是，由于ERP本身就是一项管理改造工程，用户方对ERP的预期、业务流程及管理模式改革的要求与决心直接关系到项目成败。 据有关方面介绍，三露厂有些部门“由于ERP模块不符合使用习惯”，拒绝使用，这显然和“一把手工程”的推进力度不够有关。同样，从三露厂人的反应来看，ERP究竟是一个管理项目，还是一个软件项目，始终并不明确——这显然又转回到了ERP是量体裁衣还是削足适履的问题上来，系统与企业业务流程及管理实践是一个相互匹配的过程，需要双方有足够的信心和能力进行管理改革，三露厂方面当时能否做到这一点也是一个很大的问号。

走出麦城

一个人在顺境的时候要虚怀若谷、审思慎行；在逆境的时候，要坚忍不拔、勇往直前；在绝境的时候，要对自己充满信心，想到我是最棒的。

企业也一样，谁都不愿意花钱买教训，但谁都无法保证每次投资都成功；信息化投资失败并不可怕，可怕的是“一朝被蛇咬，十年怕井绳”，更可怕的是“一错再错”。北京市三露厂在实施MOVEX软件失败后，信息化的信心没有丝毫动摇，

而是在8个月后“揭杆再起”。02年5月北京市三露厂ERP项目第一期工程通过验收，如今ERP带来的效益正逐步显现。北京市三露厂如何从ERP的实施失败中崛起？北京市三露厂计算机管理中心主任孙京在从ERP的实施失败到成功的剧变中经历了怎样的心路历程？

一份传真改变了命运

提起北京市三露厂可能很少有人知道，但说起北京市三露厂生产的“大宝”系列美容化妆品就很少有人不知道。2000年6月底，正当北京市三露厂ERP实施进入胶着状态的时候，计算机管理中心主任孙京收到了一份来自深圳某公司的传真，罗列了这家公司在实施瑞典Intentia公司的MOVEX软件的过程中遇到的一些问题，征询北京市三露厂在实施MOVEX软件的过程中是否也遇到了这些问题。孙京一看内容，发现该公司遇到的难题与北京市三露厂在实施ERP的过程中遇到的难题基本相同；然后，又通过电话与对方联系，发现两家公司为解决这些难题，进行了路径不同的努力，但结果却相似。后来经过与原主导MOVEX实施的财务科通报此情况并进一步商量，北京市三露厂决定停止MOVEX软件的实施。孙京说：“既然再做下去困难很大，而且效果很差或者没有效果，那么干脆别再浪费时间了”。

就这样，花费了北京市三露厂140万元、两年多时间的ERP实施败走麦城。实施虽然失败，但ERP的理念却已在北京市三露厂落地生根。从单机版的财务软件到网络版的财务软件，再到网络环境下的销售管理、库存管理等，三露厂的员工已经逐渐习惯了计算机管理；另一方面，三露厂上下对ERP的认识也有了“质”的提升，其中也包括孙京自己。失败虽然伤心，但孙京认为实施ERP来集成各分散系统，方向没有错；错，只错在实施的过程本身；“既然这一次不成功，就再来一次吧！”

“ERP系统先满足原来业务流程的要求，适应系统以后再逐步改进，你们看是否可以？”经过几个月的调查和反思后，孙京试探着向销售、财务、供应、库存等部门提出了“再来一次”的想法。孙京的想法得到了业务部门的响应，一些业务部门领导给孙京的答复是，“从个人的角度，还是希望再上一次。”然后，孙京试探着征求北京市三露厂领导的意见，得到的答复是“既然业务部门需要，就再上一次。”就这样，北京市三露厂在第一次实施ERP失败几个月后，又开始了新一

轮ERP的选型，并在2001年3月与北京某ERP供应商签署了ERP实施协议。 那一段时间，虽然三露厂的领导没有下命令说第二次ERP实施必须成功，孙京心中的压力却不言而喻，因为每个人心里都明白再次实施失败将意味着什么，实施ERP毕竟不是买个萝卜、白菜，买了不满意可以换或者扔了；且不说实施ERP失败带来的经济损失以及相关联的机会损失，还将从根本上打击三露厂信息化的信心，甚至三露厂信息化的轨迹可能从此改变。回想起当时的心路历程，孙京说：“第一次实施ERP的失败基本没有影响北京市三露厂信息化的进程，关键还是市场的压力、业务本身对信息技术的需求，信息化已经成为北京市三露厂未来发展不可扭转的趋势。”随着北京市三露厂销售额的节节高攀，日趋复杂的管理对系统平台的压力越来越大，如销售部门需要实时掌握每个销售员的回款、每个客户的库存和欠款等，但在原来的DOS系统下根本无法实现这些功能，所有这些都是第一次上ERP的时候没有认识到的。

魔鬼在细节之间

失败并不可怕，可怕的是一错再错。“二次革命”从选型开始，北京市三露厂就吸取上次失败的教训，抛弃了一切形式主义的东西，始终秉承着实用为本的原则，在实施ERP的方法上有了根本的转变。孙京说：“哲学上强调万事万物是螺旋式上升，信息化也一样，需要在循序渐进中提高到一个又一个新阶段，不可能一下子就提升到一个非常高的高度”。

一位从事信息化工作多年的老专家曾经私下向记者叹息，信息化就是为人做嫁衣，干的永远是台前幕后的事情，一旦信息化成了舞台的主角，离出问题就不远了。北京市三露厂刚开始实施信息化的时候，全厂上下搞得轰轰烈烈，又是搞动员大会，又是搞全厂的培训，一时间全厂无人不知无人不晓，但“真正对ERP带来管理方法的变革，特别是ERP对自己工作的改进，员工的认识并不一致或者说多数人没有明确的认识。相反，由于业务流程的变革等，将可能会影响到一些人的具体利益，而对ERP实施有了戒备心理。”孙京说，“第二次实施ERP时，我们没有大张旗鼓，涉及到哪个部门就对哪个部门做针对性的培训，其他部门照常运转，实际上是更加扎实地培训，让每一个员工都对ERP的作用以及带来的效率的提高和管理的变革尤其给自己工作带来的变化有明确的认识，让对方从内心里支持ERP实施。”

对服务来说，魔鬼在细节之间；ERP实施也一样，效果来自于扎实的培训和有效沟通，更重要的是与具体业务“搭”上桥。刚开始的时候，孙京对各部门的具体业务并不完全了解，几年下来，他最重要的收获之一是对各部门的具体业务了如指掌。在上ERP模块前自己先弄明白ERP将给业务部门带来哪些改进，如手工的劳动减少了多少、数据准确性增加了多少等，通过演示或者测试，让业务部门真正看到ERP带来的效益。“只有有了某种可以获得的眼前利益，才有信息化的动力，否则业务部门根本就不理我。在离大象不远处放一束香蕉，大象可能会向前走，但如果对大象说，大山的后面有一束香蕉，大象根本就不会走。”孙京说。

妥协中前进

实施ERP总离不开业务流程的调整、利益的再分配、部门权利的再调整等，这需要CIO和业务部门间不断沟通，实际上也是信息化最大的难题。北京市三露厂刚开始也像不少企业一样，希望一步到位，流程调整和ERP实施同步进行，结果有的部门成了“邯郸学步”，用了技术更先进的系统后反而无法完成原来用手工就能解决的任务。有了前一次的教训，2001年在实施ERP的时候，孙京要求所有ERP模块首先达到原来的业务要求，进而超越现状。如果某个部门原来的软件能够提供10张报表，可能按照ERP的要求，认为有两张没有意义；但仍然要求系统先提供10张报表，在使用中，等业务部门感到烦琐的时候，自然会要求去掉其中的两张。不到两年间，经历了ERP从失败到成功的巨变，孙京觉得，信息化一定要稳妥，否则大动干戈将可能影响到企业的运营，毕竟企业要以生存为主。 当然，“鹦鹉学舌”也有学不下去的时候。在销售回款由谁输入的问题上，销售科和财务科发生了争执，原来两个科室都有输入权和审查权，要通过ERP实现信息共享，就必须明确由谁输入；但因为销售回款的数字直接影响着两个科室的业绩，谁都不愿意让步；经过再三协商，两个科室达成妥协，在输入和审查之间设立隔离墙，由销售科输入，财务科按照合同审查，但没有修改数字的权利。孙京说: “实施ERP的过程就是一个妥协的过程，包括IT部门和业务部门之间的妥协、业务部门相互之间的妥协、企业与ERP供应商的妥协、现实利益与未来利益的妥协等”。但妥协也有技巧，如果把两个业务部门拉在一起谈判，很可能一开始就谈崩了，但分别谈，可能就谈成了，进而可以分别与IT部门签定软件流程确认书; 但这既需要CIO非常了解业务部门的需求，又需要对ERP的数据非常熟