组织变革的推手-企业教练

务部门却在不断的斗争中越战越勇，最后三个车间变成了三个分厂，都像独立王国一样，规模都不大，但是自己的都有自己的一套管理班子。

像这种企业，最重要的是领导没有管理魄力，把自己当成是给员工打工的了，根本没有履行好自己的职责，而是在做内部平衡。我们在变革的七个月里，一直把老板顶在前面的位置，我们来辅助他的工作，围绕老板的适应能力策划一个有一个方案，把推动老板的转变放在第一位，让老板亲身体会管理方式的变化。组织变革结束的时候我们发现，三个分厂的厂长两个辞掉，一个调整到别的部门，分厂变成了车间，车间主任统一归老板领导管理，老板一看没事，自己也能管好，而业务不但没有退步，反而运作更良性了，在我们的帮助下自己也回复到应有的位子，而不再是一个错位的老板。在总结大会上意气风发，准备大干一场。

作为一个企业的老板，必须要有足够的勇气和魄力，能够看的更远，把自己的企业当成事业来看待，而不是只看到眼前的一点点利益，只有自己树立了远大的理想，才能带领的团队不停的前进，也只有这种勇于突破自我的精神，组织变革才能够做好，没有老板心态的调整，组织变革就不可能做好，反之，没有转变好老板的心态和视野，我们的组织变革也不会得到非常满意的成果。这也是一般企业无法通过自己的力量去实现组织变革的重要原因，自己的员工几乎无法改变自己老板的，而一般的咨询公司在做咨询的时候也很少有谁愿意去碰这块的，但这也是组织变革最不可或缺的一个步骤，只有改变了老板的意识和心态，才能更符合企业的管理需要，才能为企业留下更多，才能体现我们的价值。

第二：责任心

肯定有很多人会说，你这词太土了，能不能有点创新。但是这对我们变革来说是最实际的一个词，我们不论是有形的制度还是无形的各项活动，从始至终一

定要让每一个员工体会到责任的重要性，只有能够承担起责任的员工才能够得到公司的重用，只有有能力够承担起责任的员工，我们的企业才有希望。

给大家介绍一个灯饰厂的项目来说明员工责任心的重要性。这家企业做得是比较高端的灯饰，在高端灯饰企业里面可以排到古镇（号称中国灯饰之都）的前三名，净利润非常高，理论上应该是卖一个灯赚一个多才是，但是我们发现在企业的财务报表只有15%的利润，与行业的平均利润差太多了。老板和我们说：“我找你们来就是为这个，我们的规模这么大了，怎么还不如三年前的利润多呢？按理说不应该啊！你们一定要帮我找到原因，要不我就白忙活了，时间不重要，关键是效果，除了我们的咨询费用，根据我们项目的成果还可以有更大一块的效果奖金给到你们。我不是一个吝啬的人，员工都知道，他们的薪酬都比周围其他企业工人的薪酬高至少20%，我愿意多给他们发工资，只要你能够合理地把他们的价值告诉我。”老板给我们交代了底，一切都好办了，一切只为了带啊共赢这个目标。

我们开始组织调研，我们一进现场就发现了一个很好玩的事，车间有的规模确实不小，但是有一半是堆放材料的，只有不到三分之一是用来组织生产的，物料摆放就是堆在地上，谁需要什么谁就去拿，仓管根本不管，到处都是。 项目组的几个一商量，我们的整体方案很快就达成一致意见。首先我们承认，公司的很多员工都很有创造性，客户的单子下了，没有技术部，销售直接给生产，生产组长（相当于一般公司的车间主任，手下有30-50名员工）根据自己的经验，告诉员工到仓库去找料就行了。原来仓管还是管的，但是每次出现争议，生产组长告到老板那里，老板都认为生产组长是对的，久而久之仓管就不管了，只管进料就是了，至于员工想领什么就自己那好了，结果就出现了现在的状况。我们的

方案整体上可以说只做两件事，一件事是把仓库管理好，一件事是建立生技部。仓库管理主要是进行仓库划区管理，规定哪一类零部件在哪个区域，减少员工找零件的时间，员工觉得不错，提高效率了，所以员工很支持我们的工作。接下来我们对仓管进行系统的培训，让他们认识到仓库管好了不仅不会给员工带来麻烦，还会增加员工的效率。接下来的事就好办了，仓管从理货再向前多做一项，就是把零部件按照组长的要求送到每个班组，一共增加了5个人，结果我们整体计算下来员工的生产效率提高了接近50%，成绩非常明显。但是最明显的还不是这些，最让老板开心的是成立了生技部。我们将以前班组长们（6个）做的产品进行了筛选，拿出比较有特色的产品进行讨论，形成标配产品，并以某组长的名字命名产品的名称，比如：张三配的方案，我们命名为ZS0801（代表张三08年设计的第一款产品），方便了以后的生产，而对于组长来说也有了强烈的荣誉感。我们在众多组长中评选出一个最优秀的，成立了生技部，由生技部统一出生产计划，平衡各班组的生产，生产组长不需要再和业务人员再反复的确认产品的规格、价格等。但成立生技部最大的好处还不是这些产品的标准化的工作，给公司带来最大价值的是，第一产品生产计划有了，采购可以按计划采购原材料了，而不像原来最都不知道买什么，组长让买什么就跑去买什么，每天忙得连口水都喝不上，这样材料存储量小了，浪费上了，采购成本下降了，采购也有时间去比较哪些供应商更符合公司的要求了，公司的利润一下子就从原来的15%涨到了32%。第二客户满意了，以前都是业务员打单，老板出面道歉，交不了货，有些客户都不和他们合作了。成立生技部后，计划准了，答应客户的时间基本都能完成，公司的单子越来越多，原来怕单子多了做不完，现在把仓库腾出来的地方扩建成厂房，又能增加50%的产量。项目在短短的两个月就完成了，老板非常满意，他对我

们千恩万谢，他说：“我感受到你们真的很专业，比我预期的要好不止一倍，我最满意的不仅仅是我的利润翻番，也不是产量翻番，最重要的是我的每一位员工在这次变革中都都学会了履行自己的职责，而不是每天都到我这里相互拆台，真的谢谢你们给我们上了生动的一课。”

在这里我不用过多的解释责任心在企业的重要性，有很多人谈执行力，我觉得执行力在企业里确实很重要，但是，相对于责任心的培养来说，他还很表面，责任心才是最基本的。每一个员工的责任心不是与生俱来的，是需要培养的，培养责任心最好的土壤就是让他体验承担责任所带来的成就感，承担责任有的时候也是一件很快乐的事。

第二个方面：建立企业管控模式

第三：合作式的管理

一提到管理，大家首先会想到什么？领导、制度、会议…，这些其实都是一种管理的表现形式，而真正的管理只是一种思维方式。我们所做的一切不都是为了让员工能够为企业更好的贡献价值吗！而怎样才能让一线员工为企业创造更大的价值，那就是帮助一线员工创造价值，帮助一线员工衡量他的价值，作为管理者我们只要做到这一点就足够了。而要做到这一点我们各职能部门的定位只是公司请来帮助大家提取价值的专业人员，大家最好是一种合作的关系，因为只有这样才可以让老板看到一线员工的价值贡献，老板也好更好的利用手里的资源来提升一线员工的价值，所以这种合作式的管理是一种最双赢的模式，当然合作式的督导也是必不可少的。

作为企业教练，在将企业内部的合作关系建立的过程中，仅仅只是一个理念