赢在执行

★课程目标

——通过学习本课程，您将实现以下转变

1.了解管理中的三大契约

2.掌握运用执行力的要点与工具

3.掌握让下属自动自发工作的管理方法

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）

1.前言

2.传统分析法

3.ABC分析法举例（一）

第二讲 行为不等式—ABC分析法（下）

1.ABC分析法举例（二）

2.通过前因的途径使员工100%执行 3.如何运用前因塑造期望的行为

第三讲 如何使员工100%执行（上）

1.塑造行为的四种方式

2.好的行为却受到惩罚（一）

第四讲 如何使员工100%执行（下）

1.好的行为却受到惩罚（二） 2.坏的行为却受到奖赏 3.无功受禄

4.对好的行为视而不见

第五讲 强化理论的启示

1.通过后果强化行为

2.通过正强化促进期望的行为 3.改善惩戒 4.消除负效应

第六讲 管理的交易分析

1.管理是一笔交易

2.公司和员工的交易分析

3.员工和公司交易的问题与启示 4.上司与下属的交易分析

第七讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（一）

1.入职培训

2.职位管理（一）

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第八讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（二）

1.职位管理（二） 2.绩效契约

第九讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（三）

1.绩效评估 2.述职报告

第十讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（四）

1.反馈 2.辅导面谈

第十一讲 管理交易—上司如何让下属有效执行（五）

1.了解下属的需求 2.心理契约

3.管理下属的需求

第十二讲 管理交易—如何让经理有效交易

1.角色管理 2.有效授权

3.创造一个让经理人当恶人的环境 4.课程总结

★课程意义

——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）

☆ 执行力就是生命力，执行力就是创造力！对于企业来说，不能带来管理行为的改变，就算是可以提升绩效的训练，也是没有任何意义的。本课程通过对执行力的深入研究，将管理者的执行力设计成简单易掌握、量化可操作的要点与工具，使管理者通过运用要点与工具，达到改变旧行为、建立新行为的目的，对全面提升执行力能够起到立竿见影的效果。

第一讲 行为不等式—ABC分析法（上）

执行漏斗——在上司和下属之间

1.上司对下属的期望

在企业中，上司往往对下属抱有以下期望： ? 达成工作目标 ? 自动自发 ? 没有任何借口 ? 超越领导期望

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? 追求效率 ? 责任

2.员工的想法

员工则常常存在以下想法： ? 不清楚该做什么 ? 让做的都做了

? 不清楚做到什么程度 ? 以为已经做好了

? 已经尽力了，确实有困难 ? 凭什么让我做这么多 ? 上司有问题

3.执行漏斗

上司和下属之间经常存在这样一些执行漏斗： ? 不知道或误解 ? 力不从心 ? 有能力无动作

? 员工认为自己正在按上司的指令做事 ? 做了没好处

? 该做的都已经做了

于是，组织中很多目标的实现，以及意图的推行就因此而产生了困难。

4.员工的状态分析

员工通常有以下四种状态： ? 高能力高意愿 ? 低能力高意愿 ? 高能力低意愿 ? 低能力低意愿

高能力高意愿的员工在执行过程中不会有过多问题，低能力低意愿的员工是组织中被淘汰的对象，因此都不需要多做分析。低能力高意愿的员工要通过多种方式，如培训、教练辅导、职业生涯规划和发展等，帮助他们提高能力，从而使他们走向高能力高意愿，在组织中发挥管理者希望他发挥的作用。而高能力低意愿的员工往往在企业中占有相当的比重，也是本课程主要针对的讨论对象。

ABC分析法

1.定义

ABC分析法实际上关注的是动机性问题，即某人了解正确行为，能够表现出正确行为，但却不表现正确行为的各种情况。因此使用前首先要判定问题是动机性问题，还是技能性问题。ABC分别指以下含义。

? A：前因，即事情、现象的原因，背景事件。 ? B：行为，

指当事人的行为表现。

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? C：后果，

事情所带来的后果，以及相关的强化或惩罚因素。

2.思路

传统分析法或思维模式往往是出现了问题再寻找原因。而ABC分析法的思路是：出现了问题，不寻找原因，而是反过来看后果，认为后果才是对行为的强化性因素。

【案例1】

日常生活中的范例

日常生活中常见到有人揉鼻子。A是鼻子痒，B则是揉鼻子，C是鼻子可能会出血、疼痛或是止痒，这其中，揉鼻子后是否止痒才是至关重要的。

开车时要在路上加油。A是油表显示没油，B是加油，C是继续正常行驶，正是能够正常行驶强化了加油的行为。

借给朋友钱。A是朋友向自己借钱，B是借钱给他，C是还或者不还，是否还钱会影响到是否借钱给朋友。

“狼来了”的故事。A是小孩子发出“狼来了”的信号，B是村民们去解救孩子，C是被骗或者真的从狼那里救下孩子，是否会被骗也影响到了村民们是否去救那个孩子。

【案例2】

企业中的范例

不按时交报表。一些企业规定每月25号交报表，A是公司的这个规定，B是不按时交报表，C则是需要多次催表，并因此延迟汇总日期，甚至由此养成习惯，不催就不主动交表。

为企业提出合理化建议。A是组织需要员工提出建议，B是提交建议，C是可能没有得到回应甚至遭到嘲笑，如果这样的话便会影响员工的积极性。

指出他人过失。A是工作认真负责，B是指出他人的过失，C则是可能会因此遭到排挤，并由此逐渐丧失对工作认真负责的态度，对工作造成消极影响。

前因、后果对行为的影响（上）

1.影响作用比重

国际上对管理方面的研究成果表明，后果对行为的影响，是前因对行为影响的四倍，即前因对行为的影响只占到20%；而后果对行为的影响占到80%。因此如果要想去改变一个人的行为，要将80%的精力或者关注点放在后果上。但遗憾的是，企业往往将关注点放在前因上，常见的前因有：

? 培训 ? 制度 ? 规范 ? 个人技能 ? 通知、通告 ? 愿景描绘 ? 要求、重申 ? 职责

? 指令、命令 ? 目标、计划

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