高级人力资源管理师-思维导图

1.明确构建学习型组织的各类重要学习工具 2.激励员工取得并保持参与学习活动中的优势 3.将学习融入企业文化建设的各种活动之中,树立正确的学习价格观 4.采取有效措施消除员工学习中的各种障碍 5.对员工学习活动进行全面管理 3.组织学习力的培养

1.对未来的警觉程度,洞察是否准确 预警能力是组织学习力的首要视觉和触觉环节 2.对事物的认知程度,掌握认知能力

1.习惯性思维障碍;2.直线型思维障碍;3.权威型思维障碍;4.从众型思维障碍 5.书本型思维障碍;6.自我中心型思维障碍;7.自卑型思维障碍;8.麻木型思维障碍 1.常见思维障碍

发散思维的类型:1.逆向思维法;2.横向思维法;3.颠倒思维法 两者区别:1.思维指向相反;2.作用不同 2.发散思维与收敛思维

想象思维的强弱是判断一个人创新能力强弱的重要依据 抑制想象思维的障碍:1.环境方面的障碍;2.内部心理障

碍;3.内部智能障碍

3.想象思维与联想思维 联想思维类型:1.接近联想;2.相似联想;3.对比联想;4.因果联想

4.逻辑思维与辩证思维 第一单元 思维创新

认知能力是组织学习力的重要环节 3.对信息的传递速度,沟通是否畅通

提高信息的传递速度是提高组织学习力的一个关键 4.对变化的调整能力,应变是否及时

1.发现问题。这是创新的起始点。创新方法中的“缺点列举法”就是用逻辑推理发现问题的方法 2.直接创新;3.筛选设想;4.评价成果;5.推广应用;6.总结提高 逻辑思维在创新中的积极作用 1.常规性;2.严密性;3.稳定性 逻辑思维在创新中的局限性 辩证思维在创新中的作用

调节能力是组织学习力的行动环节 第二节 创

新能力培养

1.统帅作用;2.突破作用;3.提升作用 1.奥斯本检查表法;2.5W1H法;3.和田十二法 1.设问检查法具体应用

1.主体附加法;2.二元坐标法;3.焦点法;4.形态分析法 2.组合技法具体应用

1.探寻事物可以利用的缺点 2.透过现象,认清缺点的本质 3.逆向转换型技法具体应用

第二单元 方法创新 3.根据所揭示的现象背后的基本原理或对现象本身

特性等的认识,研究利用或驾驭缺点的方法

1.特性列举法;2.缺点列举法;3.希望点列举法;4.成对列举法 4.分析列举型技法具体应用

1.准备阶段;2.热身活动;3.明确问题;4.自由畅谈;5.加工整理 5.智力激励法具体应用

第一节 企业员工培训开发体系的构建 第一单元 员工培训开发系统的总体设计

1.员工培训开发需求分析系统 2.员工培训开发规划系统 3.员工培训开发实施管理系统

2.客户方面(客户的期望)---2010年5月 简答:从客户方面看,应采取哪些绩效指标进行考评? 3.内部流程方面(管理者的期望)

1.评价企业创新能力的指标,如:新产品开发所用的时间 2.评价企业生产经营绩效的指标,如:产品生产时间和经营周转时间 3.评价企业售后服务绩效的指标,如:售后服务一次成功率,客户付款时间 4.学习与成长方面(员工的期望)

1.评价员工能力的指标,如:员工满意度、员工保持率等 2.评价企业信息能力的指标,如:信息覆盖率、信息系统反应的时间 3.评价激励、授权于协作的指标,如:员工所提建议数量 2.平衡计分卡的特点

BSC最突出的特点是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标, 以实现战略和绩效的有机结合。 1.外部衡量和内部衡量之间的平衡 2.期望的成果和产生这些成果的动因之间的平衡 3.定量衡量和定性衡量之间的平衡 4.短期目标和产期目标之间的平衡 3.作为绩效管理工具的平衡计分卡

1.结果性指标和驱动性指标;2.财务指标和非财务指标;3.内部指标和外部指标 4.作为战略管理工具的平衡计分卡

1.建立企业使命、愿景、价值观、长期目标 2.对企业所处的内外部环境进行分析 3.制定企业战略目标;4.战略执行与跟踪;5.战略的评估与控制 5.平衡计分卡的应用

1.企业战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,个人利益能够服从组织的整体

利益 平衡计分卡应用的前提

2.BSC所揭示的四个方面指标之间存在明确的因果驱动关系 3.企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全 设计与运用BSC的障碍 技术上的障碍

1.指标的创建和量化;2.BSC所包含的各个指标数值的确定;3.BSC各指标的权重如何设置 4.BSC如何体现学习与成长的重要性;5.如何处理企业级BSC与部门级BSC的关系;6.如何实现组织考评与个体考评的衔接 管理水平上的障碍

1.组织与管理系统方面的障碍;2.信息交流方面的障碍;3.对绩效考评人事方面的障碍 6.实施平衡计分卡的步骤

1.建立企业愿景与战略;2.建立平衡计分卡;3.数据处理 4.间指标分解到企业、部门和个人,并将指标与目标进行比较,从而发现数据不见动的因果关系 5.预测并制定每年、季、月的绩效衡量指标的具体数字,并与企业的计划和预算相结合 7.经常采纳员工意见和建议完善平衡计分卡并改进企业战略 7.利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系

1.建立企业的愿景与战略 2.从平衡计分卡的四个角度设计企业层面的KPI 3.利用战略地图、任务分工矩阵等工具设计部门与班组级平衡计分卡 4.设计岗位(个人)的平衡计分卡 5.将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总,组成体系 8.平衡计分卡数据处理

1.定性数据的处理;2.定量数据的处理;3.确定BSC的评价指标权重;4.数据综合处理;5.数据的比较分析 第四章 绩效管理-

1.工作分析是绩效指标设定的基础 2.绩效管理为员工培训提供了依据 3.绩效管理为人员配置提供了依据 4.绩效管理师薪酬调整的依据 2.绩效管理系统设计

绩效管理的方法体系主要有三个:1.目标管理;2.关键绩效指标;3.平衡计分卡 目标管理MBO的基本思想:1.以目标为中心;2.强调系统管理;3.重视人的因素 目标管理的过程:1.建立目标体系;2.组织实施;3.考评结果;4.新的循环

关键绩效指标KPI 第一单元 绩效管理系统设计的基本内容

愿景、战略和战术 战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标之和 KPI设置的精髓就是企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩

1.前期准备工作 2.指标体系设计 3.绩效管理设计的具体步骤

3.绩效管理运作体系设计 4.绩效考评结果反馈体系设计 5.制定绩效管理制度

1.战略地图--描述企业如何创造价值(可从BSC四个角度考虑),战略地图可用作提炼企业层面的KPI 2.任务分工矩阵--根据企业部门的职责分工和业务流程把战略地图中的战略性衡量项目落实到部门 任务分工矩阵的另一作用是分解企业的KPI,是企业的KPI落实到部门层面来完成 3.目标分解鱼骨图--是质量管理的常用方法,利用5M1E查找原因 1.关键绩效

指标KPI体系的设计 主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务,运用鱼骨图分解为部门的KPI。也适用于班组和岗位的KPI设计 4.确定关键绩效指标的原则SMART 第二单元 绩效考评指标体系设计

1.明确性原则;2.可测性原则;3.可达成原则;4.相关性;5.时限性 5.关键绩效指标的内容 6.关键绩效指标的分解 2.岗位职责指标PRI的设计

主要根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标 3.工作态度指标WAI的设计 要剔除本人以外的因素和条件 4.岗位胜任特征指标PCI的设计

PCI仅适用于对人的考评,而其他指标既适用于组织考评,也适用于对人的考评 5.否决指标NNI

根据企业实际情况而设定的最关键的指标 6.绩效指标库 第一部分

企业层面的KPI和NNI 第二、三部分

分别为各部门和班组的KPI、PRI以及NNI 第四部分

各岗位的KPI、PRI、PCI以及NNI 第三单元 绩效管理运作体系设计 1.绩效考评组织的建立

1.绩效管理委员会;2.绩效日常管理小组