海信集团品牌延伸战略研究

2.海信集团品牌延伸战略的发展现状分析

2.1海信集团概况

海信集团是特大型电子信息产业集团公司，成立于1969年，先后涉足家电、通讯、信息、房地产、商业等领域。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展战略，以优化产业结构为基础、技术创新为动力、资本运营为杠杆，快速成长，迅猛发展，率先在国内构架起家电、通讯、信息为主导的3C产业结构，主导产品为电视、空调、冰箱、冷柜、洗衣机、商用空调系统计算机、移动电话、软件开发、网络设备等。已经形成了年产1100万台彩电、900万套空调、1000万台冰箱、70万台冷柜、470万部手机的强大产能。2005年海信集团实现销售收入334亿元（不含科龙），在中国电子信息百强企业中名列前茅。目前，通过收购科龙，海信已经拥有海信电器（600060）和科龙电器（000921）两家在沪、深、港三地的上市公司，同时成为国内唯一一家持有海信（HiSense）、科龙（Kelon）和容声（Ronshen）三个中国驰名商标的企业集团。 2.2海信集团品牌延伸战略发展现状分析 2.2.1海信集团品牌延伸战略现状

海信集团通过品牌延伸，从最早的彩电生产延伸到了如今的冰箱、空调、电脑、手机等产品的生产，利用彩电生产建立起的品牌效应切入这些产品领域，企业进入了多元化经营阶段。海信集团的共用品牌战略是品牌延伸的战略选择，就是多个产品共同使用一个核心定位、一个品牌名称、一套基本品牌识别，企业把所有资源都聚焦于特定品牌之上。这种品牌战略的好处在于能够把所有的企业资产都集中于一个品牌之上，能够壮大企业的声势和实力感；能够提高新产品的成功率；减少顾客认知上的不协调；促进规模经济以及降低推广费用等。海信集团是多元化经营的企业，多种产品都使用“HiSense”标识，如海信彩电、海信空调、海信冰箱、海信电脑、海信手机等。

海信集团是以彩电生产起家的，在发展的过程中，以“创新科技”为品牌价值理念，重视产品研发和质量控制，在彩电产品领域树立起了良好的品牌形象。在之后的多元化经营过程中，海信利用自身在家电领域里积累的科技优势和品牌效应，通过品牌延伸，先后进入到了空调、冰箱、电脑和手机等产品领域。这些延伸产品利用海信品牌伞效应，沿用海信品牌标识，缩短了产品导入期的认知过程，从而能够更快地为消费者所接受。这不仅节省了市场推广费用而且降低了新产品失败的风险，也降低了集团潜在的品牌管理成本。 2.2.2影响海信集团品牌延伸的因素

海信集团的品牌延伸战略就是从最早的彩电生产延伸到了如今的冰箱、空调、电脑、手机等产品的生产，利用彩电生产建立起的品牌效应切入这些产品领域，企业进入了多元化经营阶段。决定品牌延伸的成败有两个关键因素，即消费者对原品牌的态度以及消费者认知的原品牌与延伸产品的关联度。

具体来说，品牌形象是品牌延伸的根基，延伸的产品不能损害这个根基；其次品牌定

位对消费者来说应是清晰的，品牌延伸不应使品牌定位变得模糊，从而造成消费者对品牌定位产生疑惑进而失去购买信心；再次，品牌个性是品牌特征和价值所在品牌延伸切忌淡化和稀释品牌的个性，破坏消费者对品牌及品牌下其他产品的好感和信赖。具体来说，品牌形象是品牌延伸的根基，延伸的产品不能损害这个根基；其次品牌定位对消费者来说应是清晰的，品牌延伸不应使品牌定位变得模糊，从而造成消费者对品牌定位产生疑惑进而失去购买信心；再次，品牌个性是品牌特征和价值所在品牌延伸切忌淡化和稀释品牌的个性，破坏消费者对品牌及品牌下其他产品的好感和信赖。 2.2.3海信集团品牌发展中存在的问题

海信彩电的延伸产品如海信空调、海信冰箱、海信电脑和海信手机，一直生存于市场的夹缝之中，并未取得和彩电产品同样的市场声誉。海信彩电在全国市场中占7%的市场份额，空调只占到了3%，而其他产品市场占有率更低，未能进入市场前10的位置。这说明海信品牌的竞争力仍然局限于原有的核心业务－彩电产品，海信品牌的影响力对海信其他产品涵盖力有限。以上说明海信品牌延伸战略存在着不容忽视的问题。 2.2.3.1海信品牌价值存在弱化问题

从海信产品的市场竞争力分析来看：目前海信产品的竞争能力参差不齐，短期内没有形成整体品牌效应。某些产品的研发实力也只是积累了先行者的脚步，还没有形成强势品牌所具有的竞争能力，海信品牌效应对其它产品的带动作用是有限的。海信品牌延伸战略成功的前提是品牌的竞争力要建立在其“创新科技”的品牌核心价值理念之上，也就是海信各类产品都必须体现业内最先进的技术才符合其高技术企业形象。海信目前固然拥有业内毋庸置疑的技术实力，但是在竞争异常激烈的家电行业，企业的资源和能力毕竟是有限的，任何一个企业都不可能在多元化经营的各个领域里都做到最好。海信品牌某些产品市场表现欠佳就是证明。

2.2.3.2海信品牌存在“空心化”的潜在危机

如果在品牌延伸中改变了企业长期塑造的品牌个性，消费者会感到品牌模糊，那么就会陷入品牌延伸陷阱，品牌个性就会丧失。就海信目前来说，尽管海信以技术闻名，但更多的是靠一些技术概念争夺市场，在竞争激烈的家电市场中，这种营销方式较为普遍。而最终技术的价值必须要靠产品的规模生产才能实现，品牌形象的确立和品牌价值的提升要以产品竞争力作为基础。

目前而言，尽管海信在各个产品领域里不断加大科研开发力度，追求产品技术的“高、静、尖”，但是海信品牌的个性特征在消费者心目中还不是很清晰。更为重要的是，海信产品的定位能否切合消费者需求，并同时体现海信“创新科技”的品牌核心理念对于海信来说是另一个不小的挑战。因此，目前海信的品牌延伸战略存在着品牌“空心化”的潜在危机。

3.海信集团品牌延伸战略的对策建议

3.1海信集团实施品牌延伸战略的环境机制 3.1.1行业潜在进入者

中国家电行业经过了二十多年的发展，成为市场化程度最深的行业之一。经过了价格战的洗礼后，家电行业集中度有了很大的提升。随着技术要求的提高，家电生产的资金也不断的增长，生产自动化水平不断提升，开发和实施这些自动化技术需要巨大的资本和技术投入，以及高精尖的技术人才。在这种情况之下，由于行业壁垒较高，新进入者的进入难度增大。进入者的威胁更大可能来自跨国公司，不是产品的进入，也不是技术的进入，而是资本的进入。面对资本进入者的威胁，需要国内家电企业做出相应的横向一体化的战略规划进一步提高行业的集中度，使产业结构得到合理的调整，以形成更高的行业壁垒。 3.1.2替代品的威胁

如今，随着人们消费水平的不断提高，不少居民已能较为理智地选购所需商品居民消费雷同现象已经消失。消费多元化、按需选购成为消费主流，产品的市场竞争优势来自于产品的差异化和个性化。随着世界信息化的发展，电脑和网络得到快速发展。电脑在功能上对彩电具有替代作用。 3.1.3顾客－流通渠道分析

随着微利时代的到来，市场透明度越来越高。代表着新生力量崛起的则是家电专营连锁店经营，与传统的百货商场相比，其在经营成本、品种齐全、物流配送等方面都具有优势。依靠低价格策略，专业化的服务和特色型的经营管理，家电专营连锁店已经成功地抢占了家电销售的大部分市场。厂家和商家正在进行的博弈，用商界一句名言来形容：店大欺客，客大欺店。利益对立的买卖双方不平等的交易地位将会交替地出现。为此，厂家和商家的对话显得尤为重要。 3.1.4供应商讨价还价能力

如今的商业竞争不仅是技术、品牌的竞争，也是供应链的竞争。供应链的管理水平在一定程度上决定了企业的竞争力。供应商是向企业及其竞争者提供生产经营所需资源的企业或个人，供应商提供的原材料数量和质量直接影响产品的数量和质量，以及产品的成本、价格和利润。

3.1.5现有行业内竞争者

国际调查机构数据显示：以“全球彩电总销量”及“平板产能”两项指标衡量，全球彩电已形成金字塔“三大阵营”，“塔尖”第一阵营是三星、索尼、TCL、飞利浦、LG，全球彩电总销量保持在1000万台以上，以液晶电视为主的平板电视产能在600万台以上；“塔身”第二阵营以长虹、三洋、创维、海信等为主，年销量在300-800万台之间，平板电视

产能为100万台；“塔底”第三阵营则是二三线品牌和新进入品牌，其销量及产能都居于弱势地位。由此可看到海信处在“塔身”的第二阵营，他的主要竞争对手是长虹、三洋、创维等。

3.2对于海信品牌延伸战略的实施建议 3.2.1产品经营与品牌经营统一

品牌与产品的关系犹如灵魂之于肉体，脱离开产品，品牌无从谈起。消费者认识品牌首先是认识产品，再从对产品的使用和评价中认识品牌。因此企业要在产品性能、外观设计和品质上精益求精，成为树立起良好的品牌形象。品牌分为企业品牌和产品品牌。海信在品牌运作上应采取协调管理的做法，具体来说，就是集团层面对“海信”品牌负责，负责它的近远期规划、推广、规范和监督；各产品公司具体负责“海信”品牌与产品特性的结合，即在共用品牌的约束下建设、维护自己的产品品牌。 3.2.2营销渠道建设

渠道对于生产商的品牌形象或品牌资产具有重要意义，因为渠道影响着用户获得产品的便捷型，而便捷性是消费者感知产品质量的一个重要方面。制造商解决的问题是消费者需要的产品，渠道商解决的问题是如何让消费者买到他们的产品。二者在各自行业内存在着横向竞争关系。当一方在自身行业内对消费者的意愿有较强控制力的时候，利益的驱动力会促使他向价值链上的其他环节转移竞争压力，甚至直接要求调整价值链上的利益分配。如今，家电连锁专卖场是家电产品的主要销售渠道。在目前厂商博弈当中，家电连锁占据主导地位。由于新兴家电连锁占据了一级市场的主导地位，很多制造企业根本无法与其建立平等的合作关系。在家电连锁企业强大的分销能力面前，厂家权衡利弊不得以只能屈从摆布。就海信品牌而言，也不得不面对家电厂商面临的共同问题。

基于以上分析可以得出结论：目前，海信品牌战略的走向不能局限于对成本和渠道的争夺和控制，而是要采取与渠道商合作协商的方式；而比这更为重要的在于对产品核心技术的掌握；在于对消费者需求市场的控制以及品牌对消费者的控制。 3.2.3打造服务品牌

服务是品牌的有机组成部分，是品牌的支撑。美国著名管理学家托马斯·彼得斯和罗伯特·沃特曼在调查研究了全美最杰出的43家企业之后，指出：“服务至上”是这些品牌的共同特征，这些企业不管是属于机械制造业，还是属于高科技工业，或者是属于卖汉堡的食品企业，他们都以服务业自居。依靠特色服务增加自身魅力，依靠优质服务赢取顾客忠诚度，不断提高消费者的满意度，已成为品牌竞争的新特点。品牌竞争已突破了传统的产品竞争，服务竞争成为品牌竞争的高一级形式。企业要想搞好产品的市场销售，树立品牌形象，保持品牌的竞争优势，就必须在提高产品质量的同时，努力改善服务质量，提高服务水平。

目前，我国家电企业基本上还停留在满足客户对服务的需求层面上，而且理解参差不