（精华版）朱立言-公共管理概论

所谓公共组织沟通的刚性机制，指的是有形体的、明确具体的规定，它是公共组织沟通进行中必须遵循的约束，并且不以公共组织沟通参与者的意志为转移，这里主要指的是制度规定。

关于如何完善沟通的刚性机制有以下几点建议：(1)理顺公共组织各部门之间的职能关系。 (2)尽可能地变部门间的沟通为部门内的沟通。两个优势：一是沟通可以经常化，做到深入细致；二是沟通的渠道缩减了，减少了不必要的公共组织沟通的信息失真。 (3)使经常项目的沟通制度化。

公共组织沟通的柔性机制与刚性机制相对应，指的是在公共组织沟通中具有较大可变性的约束因素，它具有可塑造、可改变的特性，也更不易为人们确切地把握。 柔性约束机制包括语言约束机制和心理约束机制两类。（1)语言约束机制。公共组织沟通依赖大量的公文往来，要求要有一套规范化的、能为大家所接受和掌握的信息表达语言系统。为此，要加强对公共组织工作人员公文写作等课程的培训。(2)心理约束机制。因此，从心理机制的建设着眼，要加强公共组织工作人员的信息化意识，加强民主风气，从心理上激励其自觉主动地加强公共组织沟通。

四、沟通类型与模式

公共组织沟通主要分为正式沟通和非正式沟通两大类。

（1）正式沟通是指通过正式组织程序，按组织规定的线路和渠道所进行的信息沟通，如会议制度、汇报制度、文件下达与呈送等。它是公共组织沟通的主要形式，其特点是正式、严肃、约束力强，有一定的连续性和稳定性。因此，一般重要沟通常采用这种形式。其缺点是沟通的速度慢、刻板。

正式沟通可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。

(2)非正式沟通是通过正式规章制度和正式组织程序以外的多种渠道进行的沟通，其特点是：这种交往一般是基于兴趣、爱好、感情的一致；非正式沟通的消息无规则可循，可发生在任何地位的人之间和任何场合，内容无法限制

非正式沟通的积极作用有：有些非正式沟通可以弥补正式沟通渠道的不足，传递正式渠道无法传递的信息，使领导人了解在正式场合无法获得的重要情况。非正式沟通也有其缺点。由于非正式沟通是组织成员间私下进行的，没有规则可循，不受正式监督，随意性很大，加之在传递过程中信息会被歪曲和误传，所以，一定要慎重合理地利用非正式沟通。

在公共组织沟通中，大致可以总结出三种沟通的结构模式，它们是：聚联式、单联式和互联式。

(1)聚联式。其特征是存在一个沟通中心，沟通中心可以和任何其他沟通点联系，其他各点只能与沟通中心发生联系，彼此间无相互的沟通渠道。优点是，信息传递失落率低，速度快，有利于形成组织权威，建立起强有力的领导，取得管理高效。其不利之处在于信息垄断易造成行政专断。

（2)单联式。其特征是各个信息沟通点的地位是平等的，每个成员只能与其相邻的点相互沟通，而与其他点不发生联系。这种容易操纵和控制。但在这种模式中信息沟通十分有限。

(3)互联式。在这种模式中，每个沟通点都可以和其他所有的点发生联系，各类信息可互相沟通，没有信息中心。其优点是：信息沟通的广度和深度都比其他模式大。其缺点是：沟通渠道杂乱，信息流失严重。 五、倾听——重要的沟通艺术

善于倾听是沟通中的一个重要问题，也是公共管理者要加以开发的重要技能 倾听是一种能够加以开发的技能。

亚历山德拉提出了积极倾听态度的三点要求：（1)把听和说看得一样重要。换句话说，别人对你说的和你要对别人说的一样重要。（2）认识到善听有助于节省时间和精力。善听者较少

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犯错误，也较少误解别人。（3）懂得认真听别人说不仅重要，而且值得。要从每一个人身上去学习。

第二节 激励

一、激励的含义

激励，它含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意义。 激励具有以下特点：

(1)从推动力到自动力。这种过程可以概括为：外界推动力（要我做）——激发——内部自动力（我要做）。

(2)个体自身因素的影响。由推动力所激发出的自动力与个体行为的积极程度是成正比关系的，而自动力的大小，固然与推动力的强度有关，但也离不开个体自身因素的影响。 (3)自动力是一个内在的变量。由激励所激发的自动力是一个内在的变量 激励是组织管理、人力资源开发的有效手段，其功能有以下几点： (1)有利于鼓舞工作人员士气。 (2)有利于组织成员素质的提高。

(3)能够加强组织的凝聚力。 从激励内容上划分，可以把激励分为物质激励与精神激励两种类型。虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不同的。前者作用于人的生理方面，是对人物质需要的满足；后者作用于人的心理方面，是对人精神需要的满足。

从激励的性质上划分，激励还可分为正激励和负激励两种类型。 从激励形式上划分，激励又可分为内激励与外激励两种类型。 二、激励机制

激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，一般由激励时机、激励频率、激励程度、激励方向等因素组成。

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。

所谓激励频率是指在一定时间里进行激励的次数

激励程度是指激励量的大小，即奖赏或惩罚标准的高低。

激励方向是指激动的针对性，即针对什么样的内容来实施激励。 三、激励原则

激励原则可以多方面概括，这里主要阐述两点：

(1)物质激励与精神激励相结合、以精神激励为主的原则。 物质激励与精神激励是对人们物质需要和精神需要的满足，而人们的物质需要和精神需要在层次与程度上受多种因素的制约，并随主客观条件的发展而不断有所变化。从社会角度来看，一般社会经济文化发展水平比较低，人们的物质需求就会比较强烈，而在社会经济文件发展水平比较高的条件下，人们的精神需要则会占主导地位。从个人角度来看，一个人受教育的程度、所从事的工作性质及其自身的品德修养也会对需要产生很大程度的影响。所以，不论从个人发展还是从社会发展角度来看，精神激励应该逐渐占据主导地位，这样，人的追求将被引向更高的精神境界。

(2)正激励与负激励相结合、以正激励为主的原则。

正激励是主动性激励，负激励是被动性激励，就二者的作用而言，正激励是第一位的，负激励是第二位的，所以在激励中应该坚持以正激励为主、以负激励为辅的原则。总而言之，就正激励和负激励而言，从普遍意义上来看，应该把正激励放在主导地位。 第三节 协调

一、协调的含义

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协调是公共组织为了顺利地实现决策目标，而谋求自身统一和谐，谋求自身各相关要素匹配调剂、协作分工的一种行为方式。

协调是一种经常性的组织行为。任何公共管理活动内在地要求进行公共组织协调 协调是一种艺术性的组织行为。在诸种公共组织行为中，公共组织协调是最具有艺术性的一种行为方式，是主观能动性发挥得最充分的领域。 公共组织协调是一种公关性的公共组织行为。协调公共组织内部的与外部的、组织的与人事的、领导的与非领导的多种错综复杂的关系过程，实际上也就是进行公共组织公共关系的过程。

依据不同标准，可以将公共组织的协调划分为不同的类型。

(1)对事的协调与对人的协调。从协调的对象上看，可以将公共组织协调划分为对事的协调与对人的协调。

(2)内部协调与外部协调。从协调的范围看，公共组织协调有内部协调与外部协调之分。 (3)认识性协调与利益性协调。从协调的内容上看，公共组织协调有认识性协调与利益性协调之分。认识性协调的成效主要取决于合情合理的讲解叙述、耐心细致的思想教育和循循善诱的工作方法。必须明确国家利益、集体利益和个人利益三者的关系，明确长远利益、全局利益与眼前利益、局部利益的关系。

(4)促进式协调与纠偏式协调。从协调的性质上看，可以将公共组织协调分为促进式协调与纠偏式协调。通过积极的努力来达到新的平衡，而不能一味地强调平衡、因循守旧。通过严肃的纠偏来维护正常的秩序，绝不能无原则地调和矛盾，姑息迁就。

(5)合作式协调与应变式协调。从协调的方式上看，可以将公共组织协调分为合作式协调与应变式协调。它们需要多个部门的齐抓共管，共同合作，需要有机地进行协调。

(6)会议协调与非会议协调。从协调的途径来看，可以将公共组织协调分为会议协调与非会议协调。 二、协调方法 协调有多种方式，要根据管理的需要和组织的特征灵活地采用。下面介绍几种工作中经常采用的协调方法。

(1)主体合流法。在协调某些公共问题时，参加协调的各方往往各有主见，互不相让。在此情形下，协调者可以以比较正确的一方或几方的意见为主，以他方的意见为从，撇开各方意见的表面对立处，努力揭示它们内在的相同点或相似点。

(2)中间数法。对于非原则公共问题的协调，协调者可以折中处理。 (3)冷处理与热处理法。

(4)当面表态法。主持人总结概括，求大同存小异，做出权威性的结论，而后由各方代表轮流表态，最后个别问题再个别解决。 (5)谈心法。

(6)跟踪处理法。一次协调不好，再次协调，直到圆满解决问题。 三、协调中的若干关系

协调中要处理好各种关系，特别是以下五种关系。

(1)事后与事前的关系。协调的事后性可以和协调的预见性发生联系。

(2)一般与个别的关系。协调首先必须掌握好一般，同时，不能简单地“一刀切”，简单地照搬照用。

(3)平衡与创新的关系。无论是促进式的协调还是纠偏式的协调，总是要消除某种差距，达到某种平衡，使公共组织活动处于和谐齐整之中。但平衡所达到的稳定又是一种动态的稳定，是前进中的稳定，平衡本身又要不断地被打破，走向不平衡。 (4)妥协与原则的关系。小事讲风格，大事讲原则

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(5)协商与命令的关系。

第六章 公共组织的人力资源管理 第一节 公共组织人力资源管理概述 一、人力资源管理的相关概念

关于公共组织人力资源管理，必须首先明确三个基本概念：人事管理、人事行政、人力资源管理。P20

二、公共组织人力资源管理的兴起

自20世纪70年代末至80年代初，人力资源管理新潮逐渐兴起，人事管理性质发生了根本性变革。

但与传统人事管理相比，人力资源管理无论在管理内容与管理范围上，还是在管理体制与管理方式上都有根本性区别。这主要表现在以下几个方面：P20

与传统人事行政相比，公共组织人力资源管理主要有以下几个基本特征：P21 三、公共组织人力资源管理的过程

公共组织人力资源管理要想达到所追求的目标，必须通过行使一定的活动环节或职能来实现。公共组织人力资源管理的过程主要包括以下几个活动环节或职能：

(1)公共组织人力资源规划。这一环节是公共组织人力资源管理的前奏，主要包括：公共组织人力资源管理计划以及在公共预算开支上的准备，公共组织人力资源的需求、使用、供给与职业发展，组织内外的环境分析以及组织目标规划等。

（2）公共组织的职位与职责分配。这一环节的主要目的就是在雇员之间划分与分配工作任务。它是公共组织人力资源管理的关键环节之一。

(3)公共组织人力资源获取。可以认为，这一环节是公共组织人力资源管理的“入门”环节，主要是指对公共组织人力资源的流人及流人后的一系列管理活动。 (4)公共组织人力资源的绩效评估与薪酬管理。 (5)公共组织人力资源开发。

(6)公共组织人力资源的流动和流出管理。这样才能确保公共组织人力资源在流出环节的合法、合理、科学、公正。

(7)公共组织人力资源管理中的雇员关系。

将人力资源管理模式引入我国政府管理之中，必定对我国政府的人事管理实践及公共组织人力资源的开发产生重要而又深远的影响。 首先，它有助于我国干部人事管理体制的创新，推动我国传统高度集中统一的人事管理体制向现代化的灵活高效的新体制转变。

其次，可以推动我国人事管理方式的更新，尽快实现由传统单一、陈旧、落后的管理方式向现代化的科学、灵活和多样的管理方式转变。 最后，能够促进我国公共组织人力资源的有效开发和利用，提高公共组织工作人员的能力及素质，进而改善政府的工作效率。 第二节 公共组织的人力资源开发 一、公共组织人力资源开发的含义

公共组织人力资源开发是指公共组织为了完成公共管理工作中涉及的人或事方面的任务，所需要掌握的方法与技术，主要包括人力资源的预测与规划、选拔与使用、教育与培训、配置与管理等一系列的活动，目的在于提高公共组织人力资源的能力和素质，使其在行使国家公共权力、管理公共事务和促进社会经济发展中发挥更大的作用。

公共组织人力资源开发的特点主要有：（1)战略性。这是由公共组织人力资源的特殊地

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