存货管理对企业的影响

身管理水平三个因素；最后介绍了家电零售连锁企业的三种较为先进的存货管理模式,包括连续补货系统、供应商存货管理(VMI)以及协同规划预测和补货计划(CPFR)。 第四章是对家电零售连锁企业存货管理的现状及存在问题的原因分析。中国家电零售连锁市场所处的发展阶段决定了各家电连锁企业需要将注意力集中在战略布局上,而对于家电零售业非常重要的存货管理却没有得到应有的重视,使企业的经营效率得不到有效地提高,存在的问题包括以下几个方面：一是企业对存货管理的重视程度不够,二是企业存货管理信息化程度较低,三是企业存货管理的组织架构过于简单,四是企业存货内部控制环节被忽视,五是企业没有将资源投入到自己的核心业务中。对这些问题进行分析,得出的原因包括以下几个方面：一是企业内部控制制度不完善,二是企业间供应链进行存货管理存在不足,没有将供应链的作用发挥到淋漓尽致,三是责任部门划分不清,管理存在漏洞,四是信息化建设相对滞后,使存货库存信息没有发挥应有的作用。 第五章对苏宁电器的案例进行了分析。苏宁现行的存货管理模式是一种价值链信息化的存货管理模式,也就是存货信息处理数字化,企业的整个存货信息处理系统中包括运输管理,财务管理,设备管理,订单管理及配送管理。在具体的流程上,苏宁电器根据供应商存货管理信息化建设程度的高低将供应商分为了两类：一类供应商与二类供应商,并针对两类供应商分别设置了存货管理的流程。对于苏宁的存货管理模式,优势在于通过走信息化这一条道路,苏宁有机会并且有条件与供应链上的企业就技术交流、人力合作、市场操作等方面展开广泛合作,同时降低与供应

链上的企业进行信息沟通交流、价格谈判、合约签订等活动的交易成本,不足之处在于以下几个方面：一是二类供应商的信息孤岛可能导致牛鞭效应,二是国内相关法律制度的不完善使得零供双方的合作失去法律的保障,三是从我国的具体国情来看,很多供应商都只是二类供应商,这使得苏宁电器的信息化系统在很多地方存在局限性,显得有些大材小用。另外,本章对苏宁的财务指标进行了横向与纵向的分析,并将存货周转率与反映企业经营效率的净利润与销售现金流量两个指标进行了对比,得出了加快存货周转有助于提高企业经营效率的结论。接下来,通过与过沃尔玛的宝洁—沃尔玛存货管理模式和家乐福的库存计划模式进行分析,并与苏宁电器的存货管理模式进行对比,得出对苏宁电器的存货管理模式进行改进的建议和措施。 第六章对家电零售连锁企业存货管理模式进行了展望。首先对家电零售连锁行业的政策和未来前景进行了介绍,最后提出对家电零售连锁企业存货管理模式进行改进的建议和措施,具体包括以下几个方面：第—,加强对存货管理人员专业素质的提高；第二,实施源头控制,优化与供应商的合作,确保原料的优质优价；第三,改善与合作伙伴的关系,加强与跨国公司的合作；第四,构建完善的存货供应链管理体系,对商品进行品类管理；第五,建立操作性强的存货内部控制制度,实现供应链上的存货管理信息共享；第六,建立柔性化虚拟连锁企业,实现存货管理可视化；第七,狠抓存货管理制度的落实。 本文的主要贡献在于,通过苏宁电器存货管理模式的研究,结合其财务数据与存货评价数据的对比,再加上理论的铺垫,对目前我国家电零售连锁企业存在的问题进行分析,最后

针对存在的问题提出相应的改进建议和措施

3.7使得零供双方的合作失去法律的保障

国美电器与一类供应商共同采用的是CPFR存货管理模式，这个模式要求零供双方的合作非常密切，但是零供双方毕竟是两个独立的企业，有些时候都会为自己的利益考虑，虽然双方签订了战略合作的合约，但是国内相关法律的不完善使得合同的内容有些时候得不到保障，零供双方在进行合作时总是会显得畏首畏尾，不能与对方进行完全的信息、沟通，这种信息不对称的情况有可能使整个供应链的存货成本得不到应有的控制。从我国的具体国情来看，很多供应商都只是二类供应商，他们没有完善的信息化系统和与国美电器相匹配的订单管理平台，这使得国美电器的信息化系统在很多地方存在局限性，显得有些大材小用，在很多时候，国美电器还只能让供应商进入自己的订单管理平台使用相关的功能，还不能完全达到降低存货成本，加快存货周转的作用。

（二）针对不同销售季节进行针对性的管理

为了保持国美电器人力资源的专业素质能够跟上信息化建设的脚步，保证一个信息化的系统能够真正的为国美电器服务。俗话说:“巧妇难为无米之炊”，有了信息化系统的“米”，就要求有“巧妇”—高素质的人才队伍来操作信息化系统。国美电器的许多管理人员受传统观念的束缚，并不将存货管理当做一回事，只将精力集中在销售活动中，加强管理人员专业素质的提高就是要杜绝这一类情况的出现，国美电器要向专业素质不高的管理人员灌输存货管理非常重要的思想，使国美电器的所有管理人员能够跟上国美的发展的脚步，与国美共同进步。