广东专插本管理学资料

( 2 ）仔细研究冲突双方的代表人物 ( 3 ）深入了解冲突的根源

( 4 ）妥善的选择处理方法（处理方法有：回避、迁就、强制、妥协、合作） 有效谈判的实现：

谈判有两种基本方法：零和谈判、双赢谈判。

零和谈判——就是一方所得就是另一方所失的谈判。 双赢谈判——是双方都赢的谈判。

要实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则： ( 1 ）理性分析谈判的事件、 ( 2 ）理解你的谈判对手、 ( 3 ）抱着诚意开始谈判、 ( 4 ）坚定与灵活相结合。 第五部分控制

控制——是监视各项活动，以保证它们按计划进行，并纠正各种重要偏差的过程。

前馈控制——也称预先控制或事前控制，其目的是防止问题的发生，而不是当问题出现时再 补救。

同期控制——也称现场控制或者事中控制，也称过程控制。是对正在活动中的人、事进行指 导和监督。

反馈控制——也称事后控制或成果控制，是对结果进行总结。

统计性标准—— 也叫历史性标准，是以分析历史数据为基础建立的标准。它可能是历史数据 的平均值或中位数等。 控制的作用（必要性）：

（1）有助于提高工作绩效，提高组织工作成果的质量。 ( 2 ）有助于及时跟踪及正视环境因素的变化。 ( 3 ）有助于加快产品和服务的改进和更新。 ( 4 ）有助于增加产品和服务的价值。 ( 5 ）有助于推动授权和团队工作。 控制的基本原理：

企业是一个祸合运行系统，从投入到产出存在因果关系，通过控制投入的人财物等资源就可以控制企业的产出。 控制类型：

1 、根据确定控制标准值的方法，将控制过程分类：

( l ）程序控制（ 2 ）跟踪控制（ 3 ）自适应控制（ 4 ）最佳控制 2 、根据时机、对象和目的的不同，将控制分类： ( l ）前馈控制（ 2 ）同期控制（ 3 ）反馈控制 3 、按照组织系统分类：

( l ）正式组织控制（ 2 ）非正式组织控制（ 3 ）自我控制

正式组织控制——是对由管理者设计和建立起来的机构和人员来进行控制，如规划、预算和审计等。

非正式组织控制——由非正式组织发展和维持，基于非正式组织群体成员的价值观和行为规则为约束标准的控制。

自我控制——指个人有意识地按某一行为规范进行活动。 控制过程的主要环节及其工作内容：

( 1 ）确立标准（确定控制对象、选择控制的重点、制定标准的方法）

( 2 ）衡量绩效（通过衡量成绩检验标准的客观性和有效性、确定适宜的衡量频度、 建立信息反馈系统）

( 3 ）纠正偏差（找出偏差产生的主要原因、确定纠偏措施实施的对象、选择恰当的纠偏措施） 有效控制的特征：

( l ）适时控制（ 2 ）适度控制（ 3 ）客观控制（ 4 ）弹性控制

预算控制的概念预算控制——就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标，实现利润的过程中对经营资源的利用，从而使费用的支出受到严格有效的约束。

全面预算（总体预算）——为了有效的从预算收入和费用两个方面对企业经营进行全面控制，不仅需要对各个部门、各项活动制定分预算，而且要对企业整体编制全面预算。全面预算是在对所有部门或项目分预算进行综合平衡的基础上编制而成的，它概括了企业相互联系的各个方面在未来时期的总体目标。

分预算——是按照部门或项目来编制的，分预算详细说明了各个部门的收入目标或费用支出的水平，规定了各部门在生产、销售、采购、研发等活动中筹措和利用人财物等生产要素的标准。

任何预算都需要用数字来表达。

全面预算必须用统一的货币单位来计量。 而分预算则不一定用货币单位计量。 预算的种类：

( 1 ）收入预算——即预算在某个时期内的有关收入及其来源。 ( 2 ）支出预算——是对计划期内各项费用支出的预算。

( 3 ）现金预算——是对计划期内的现金收支进行预测，并据此衡量现金的使用情况。现金预算不反映企业的资产负债情况，而只是反映可供利用的现金余额。

（4）资金支出预算（又称为投资预算）——一般包括新建厂房、购买设备等投资方面的预算。 ( 5 ）资产负债预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测。其数据来源于别的单项预算，包括资产负债表和资产损益表。

资产负债表预测资产、债务和权益，表达了企业财产的具体情况。 资产损益表预测收入、支出和利润，表达了企业的经营状况和成果。 预算的作用及其缺点： 预算的作用（或优点）是：

( l ）由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此预算使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向，和组织中的优势部门和问题部门，从而为协调企业活动指明了方向。 ( 2 ）通过为不同的职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。 ( 3 ）编制预算为企业的各项活动确立了财务标准。

( 4 ）用预算标准衡量实际工作绩效，为控制工作中的纠偏措施奠定了基础，方便了控制工作，并使之更加客观可靠。预算的缺点是：

( l ）只注重数字计量，容易忽视企业中不能用数字计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善。

( 2 ）容易惯性沿用上期的预算项目，忽视本期活动的实际需要。 ( 3 ）预算可能会过度束缚决策者，使企业经营缺乏灵活性和适应性。

( 4 ）项目预算或部门预算也可能会过度束缚项目主管或部门主管，使他们只注重遵守支出预算，而忽视了项目或部门活动的本来目的。 ( 5 ）预算可能成为低效的管理部门的保护伞。

库存控制—— 对库存的控制主要是为了在保证生产经营活动正常进行的前提下，降低各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。管理人员使用经济订购批量模型（ EOQ econom ic order quantity ）计算最优的订购批量，使所有费用达到最小化。

标杆控制——是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品，服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。

生产控制的内容包括： ( l ）对供应商的控制、（ 2 ）库存控制、（ 3 ）质量控制。 财务控制的方法：

一、比率分析 1 、财务比率：

( 1 ）流动比率——是流动资产与流动负债之比。它反映了企业偿还现金债务的能力。 ( 2 ）速动比率——是流动资产和存货之差与流动负债之比。 ( 3 ）负债比率——是总负债与总资产之比。

( 4 ）盈利比率——利润与销售额或全部资产等相关因素之比。 2 、经营比率：

包括库存周转率、固定资产周转率、销售收入与销售费用的比率。 二、经营审计：

包括外部审计、内部审计、管理审计。 平衡积分卡：

由诺顿和卡普兰于 1992 年提出。

平衡积分卡）——是由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员的卡片，之所以取名“平衡积分卡”是因为它的目的在于平衡，兼顾战略与战术、长期和短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标。 平衡积分卡的优点：

( l ）将企业战略置于核心地位。

( 2 ）使企业战略与各部门和个人的目标联系起来。 （3）使战略目标在各个经营层面达成一致。 （4）有助于短期成果和长远发展的协调和统一。 平衡积分卡的控制作用：

成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的手段。

( 1 ）平衡积分卡可以阐明战略并在企业内部达成共识。 ( 2 ）在整个组织中传播战略。

( 3 ）把部门和个人目标与这一战略相联系。 ( 4 ）把战略目标与战术安排衔接起来。 ( 5 ）对战略进行定期和有序的总结。 ( 6 ）用反馈的信息改进战略。

因此，平衡积分卡不仅仅是一种控制方法和业绩评价手段，也是一种战略管理方法。