广东专插本管理学资料

从以上三个方面的环境因素来看，领导者的领导方式（或领导风格）也应与环境因素互补。 或者说，一种领导风格对下属产生的激励程度，取决于这种风格对下属认为自己在工作任务、权力体系或者工作群体等方面的缺失能够得到补偿的程度。 C ．领导生命周期理论

美国赫塞和布兰查德把下属的成熟度作为关键的情景因素，认为依据下属的成熟度水平，选择正确的领导方式，决定着领导者的成功。成熟度 ― 个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。

该理论把领导方式分成 4 类：

指导型（高任务低关系）—— 领导者发指示，告诉下属应该做什么、怎么做、以及何时何地做。（指导型领导方式适合于下属的低成熟度时一期）

推销型（高任务高关系）——领导者同时提供指导和支持。（随着下属逐步走向成熟，进入选拔培养期）

参与型（低任务高关系）——领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟通。（进入激励时期）

授权型（低任务低关系）——领导者提供不多的指导和支持。（下属已经到达高成熟度，下属既有意愿也有能力完成任务）

激励——是由动机推动的一种精神状态，它对人的行动起激发、推动和加强的作用。保健因素 ― 又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不好会引发不满情绪。保健因素处理得好可以消除不满，但不的积极性和维持工作现状。对员工起激励作用，只能保持人

激励因素——是指那些与人们的满意情绪有关的因素。处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感。

正强化——就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化—— 就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保 证组织目标的实现不受干扰。

激励的对象——是人，是组织中的员工或领导对象。

激励与行为的关系：激励是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。通过激励促成组织中人的行为的产生，取决于某一行动的效价和期望值。

效价——是指个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度。

期望值——是某一具体行动可带来预期成果的概率或可能性。

激励力——是预期成果的效价与实现的可能性之间综合作用的结果。 激励力表时激励的程度。 用公式表示就是：

激励力=效价 X 期望值（ M = V * E ) 激励产生的内因和外因

内因是由人的认知知识构成的。 外因则是人所处的环境。

人的行为是人自身的特点及其所处环境的函数。 激励的需要理论

( 1 ）马斯洛的需要层次理论：

A 生理需要、 B 安全需要、 C 社交或情感的需要、 D 尊重的需要、 E 自我实现的需要

( 2 ）双因素理论 美国赫兹伯格提出

影响人们行为的因素只有两类：保健因素和激励因素。 保健因素——又称“维持因素”，是那些与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策，管理和监督，人际关系，工作条件、工资等。保健因素处理不好会引发不满情绪；处理得好可以消除不满，但不能对员工起激励作用，只能保持人的积极性和维持工作现状。

激励因素——是指那些与人们的满意情绪有关的因素。激励因素处理得好可以使人们产生满意情绪，处理不当也不会导致不满。激励因素包括工作表现机会，成就感，对未来发展的期望和职务上的责任感等。 ( 3 ）成就需要论：

由美国麦克兰（或麦克利兰）提出。

麦克兰认为，人的需要并非都是与生俱来的，而是在后天的个人经历中获得的。 人在后天会产生3种需要：成就的需要、依附的需要、权力的需要。

成就是需要——是指渴望完成困难的工作，获取比较高的成功标准，掌握复杂的技能，以及超过别人。

依附的需要——是指渴望紧密的个人关系，回避冲突，建立亲密的友谊。

权力的需要——渴望影响他人或控制他人，为他人负责以及拥有高于他人的权威。 ( 4 ) X 理论和 Y 理论 由美国的麦格雷戈提出

X 理论（对人性的假设）认为： A 员工天性好逸恶劳

B 以自我为中心，漠视组织要求 C 安于现状，缺乏创造性

D 不喜欢工作，要对他们采取强制措施，逼使其实现组织目标。 Y 理论（对人性的假设）认为： A 员工自觉勤奋，喜欢工作

B 有很强的自我控制能力去完成工作任务 C 员工会主动寻求承担责任，

D 大多数人具备作出正确决策的能力。 麦格雷戈认为 Y 理论更有效。 激励的过程理论 ( 1 ）公平理论 由美国亚当斯提出。

公平理论主要讨论报酬的公平性，以及对人们工作积极性的影响。

公平理论指出人们将通过横向和纵向的比较来判断其所获报酬的公平性。 ( l ）横向的，与其他人的报酬比较（包括本企业的和外企业的）。 ( 2 ）纵向的，与员工自己的过去的报酬比较。

通过比较，如果员工认为受到了不公平对待，就会感到紧张，这种紧张心理将驱使员工追求公平和平等，表现形式就是离职或要求加工资或消极怠工等。

该理论对领导者的启示是：要公平的对待员工。要弄清楚员工是否存在不公平心理以及这些不公平感产生的原因，是组织制度上的缺陷还是员工主观上的问题，以便对症下药予以解决。 ( 2 ）期望理论由美国弗鲁姆提出的。

期望理论——是研究人们对他自己的工作能力和应得到回报的期望值在激励过程中的作用的理论。

该理论的基本观点是：人们从事某项工作所受到的激励程度（即激励力大小） , 取决于经其努力后所取得的最终结果的价值和经其努力后实现该结果的可能性或概率。用公式表示就是：激励力=效价 x 期望值（ M = V * E )

该公式表明，一个人对他所追求的目标的价值看的越大，估计能实现这目标的概率越大，那么对他的激励力也就越大，他的动机就会越强烈，他的积极性、潜力就会被更充分的调动起来。 根据期望理论的研究，员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断： ( l ）努力与绩效的联系——即通过努力能否达到绩效。

( 2 ）绩效与奖酬的联系—— 即实现了绩效后能否得到预期的奖酬。 ( 3 ）奖酬与个人目标的联系—— 即获得的奖酬在多大程度上能有助于实现自己的目标或实现自己的需要或实现自己的愿望，也就是判断其效价的大小。

期望理论的基础——是自我利益，该理论认为每一个员工都是在寻求获得自我满足、寻求最大的自我满足。

期望理论的核心——是双向期望，领导者期望员工的行为，员工期望领导者的奖酬。 期望理论的假说（即前提条件）——是领导者知道什么对员工最有吸引力。

期望理论给领导者的启示是——在激励员工时，首先要了解员工的个人目标是什么或最迫切的需要是什么，为员工设置在他看来是最有效价的目标，并鼓励员工去努力实现个人目标，从而实现组织的目标。

期望理论的关键——是正确识别个人目标和判断三种联系：即努力与绩效的联系、绩效与奖酬的联系、奖酬的联系、奖酬与个人目标的联系。

通常，使岗位要求的工作能力略高于员工的实际能力，有助于员工追求目标达到激励效果。 ( 3 ）激励的强化理论 由美国斯金纳提出。

该理论认为：人的行为是其所受刺激的函数。

如果这一刺激对他有利，则这种行为就会重复出现；若对他不利，则这种行为就会减弱直至消失。

因此管理者要采取各种强化措施，以使人们的行为符合组织的要求。 根据强化的性质和目的，可以分为正强化和负强化两类。

正强化——就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

正强化的方式一般有两种：连续固定的正强化的和不定期不定量的正强化。实践证明，不定期不定量的正强化效果更好。

负强化——就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。与正强化不同，负强化应以连续负强化为主。 激励实务：

传统的常用的激励方式有 4 种：工作激励、成果激励、批评激励、培训教育激励。 20 世纪 90 年代以来的新颖的激励计划： ( l ）薪酬管理、（ 2 ）员工持股计划、（ 3 ）灵活的工作日程、（ 4 ）目标管理。

沟通的含义沟通——是借助一定手段，把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人或

群体间的认知以及行为相互适应。在组织中，个体间的沟通构成组织沟通最基本的内容。 正式沟通——是指以企业正式组织系统为渠道的信息传递。

非正式沟通——是指企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。 上行沟通——是指下级将信息传递给上级，由下至上的沟通； 下行沟通——是指上级将信息传达给下级，由上至下的沟通；

平行沟通——是指同级之间横向的信息传递，也称横向沟通。 单向沟通——是指没有反馈的信息传递。 双向沟通——是指有反馈的信息传递。

团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。 沟通的作用：

( 1 ）沟通是协调加强关系的凝聚剂 ( 2 ）沟通是激励的基本途径 ( 3 ）沟通是与外部联系的桥梁。 沟通的过程：

就是传递信息的过程。在这过程中，至少存在一个信息发送者和信息接受者，即信息发出方和信息接收方，载体为沟通工具，编码和解码分别是沟通双方对信息的进行的信号加工形式。 沟通的类别

l 、按照行为主体来划分，分为个体间沟通和群体间沟通

2 、按照所借助的中介或手段划分：分为口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、语调沟通、电子媒介沟通。

3 、按照组织系统分：正式沟通、非正式沟通 4 、按照方向分：上行沟通、下行沟通、平行沟通 5 、按照是否反馈分类：单向沟通、双向沟通 组织沟通：

包括：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通 个体间沟通——构成组织沟通的最基本的内容。

团队沟通——是指组织中以工作团队为基础单位进行信息交流和传递的方式。 组织间沟通——就是组织之间的信息交流和传递的过程。

影响有效沟通的障碍包括：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素 ( 1 ）个人因素 a有选择地接受b 沟通技巧的差异

( 2 ）人际因素 a沟通双方的互相信任b 信息来源的可靠度

c 发送者与接受者之间的相似程度

( 3 ）结构因素 a地位差别b 信息传递链c 团体规模d 空间约束 ( 4 ）技术因素 a语言b非语言暗示 c 媒介的有效性d 信息过量 有效沟通的实现（克服沟通障碍的方法： A ．明了沟通的重要性，正确对待沟通 B ．培养“听“的艺术

C ．创造相互信任有利于沟通的小环境

D ．缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性 E ．建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 F ．非管理工作小组

G ．加强平行沟通，促进横向交流。 组织内冲突的原因：

差异造成冲突，差异是冲突的原因。 ( l ）个体差异 （ 2 ）结构差异 （ 3 ）沟通差异 冲突的管理：

( l ）谨慎的选择想处理的冲突