广东专插本管理学资料

利益多得多的长期利益，从而企业的社会责任与利润取向相容。

国际化经营 ——是涉及两个或更多国家的经营活动。国际化经营的方式： ( 1 ）国际贸易、

( 2 ）知识产权的使用、 ( 3 ）劳务输出、 ( 4 ）国际间接投资、 ( 5 ）国际直接投资

国际化经营的发展阶段：

( l ）从历史发展的角度可分为： 初始发展阶段（ 19 世纪至二战前）、

高速发展阶段（二战后至 20 世纪 80 年代）、 全球竞争阶段（ 20 世纪 80 年代后至今）。 ( 2 ）从企业发展的角度可分为： 出口贸易阶段、

非股权安排阶段（比如特许经营、技术转移、合同制造）、 直接投资阶段

国际化经营的特征： （1） 跨国界经营 （2） 多元化经营 （3） 资源共享

（4） 全球战略和一体化管理 国际化经营的动机： ( 1 ）利用优势能力、

( 2 ）为了占领世界市场、 ( 3 ）获取关键性战略资源、 ( 4 ）抵御和分散风险、 ( 5 ）反击竞争对手。 国际化经营的环境要素： ( l ）政治与法律环境、 ( 2 ）经济与技术环境 ( 3 ）文化环境、

( 4 ）自然地理环境。 国际化经营的竞争战略：

根据全球一体化压力和当地反应压力两个纬度综合分析选择四种全球竞争战略： ( 1 ）国际模式

利用现有能力向国际市场拓展（适合双低压力的情境） ( 2 ）多国模式

设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营（适合当地反应压力高的情境） ( 3 ）全球模式

将全球视为单一的市场，公司总部统一经营（适合全球一体化压力高的情境） ( 4 ）跨国模式

专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化（适合双高压力的情景） 信息——信息是由数据生成的，是数据经过加工处理后得到的，如报表、账册和图纸等。 信息被用来反映客观事物的规律，从而为管理工作提供依据。

有用信息的特征：

1 、高质量。质量是有用信息最重要的特征。 2 、及时。多数管理工作需要及时的信息。

3 、完全。为了管理工作的有效完成，信息必须是完全的。 信息管理工作过程： 1 、信息的采集 2 、信息的加工 3 、信息的存储 4 、信息的传播 5 、信息的利用 6 、信息的反馈

信息系统的要素——信息系统一般包括 5 个基本要素：输入、处理、输出、反馈、控制 第二部分

决策与计划决策——是指管理者识别问题并解决问题以及利用机会的过程。

确定型决策——是指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的。

不确定型决策——是指在不稳定条件下进行的决策，决策者可能不知道有多少种自然状态，也不知道概率。不确定性决策的风险最大。

风险型决策——也称随机决策，决策者不知道那种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策的常用方法是 决策树。

战略决策——是指组织为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所做出的决策。

战略决策对组织最重要，牵涉组织的全局，且具有长期性和方向性。战略决策包括组织目标和方针的确定，组织结构的调整，企业产品的更 新换代、技术改造等等。

战术决策——又称管理决策，或策略决策，是属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策是为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题进行的决策。（如企业内部的财务决策、定价决策、企业生产计划和销售计划的制订，设备的更新，以及资金的筹措等等）

业务决策——又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。比如工作任务的日常分配和检查，工作日程或生产进度的安排和监督，岗位责任制的制定和执行，库存的控制以及材料的采购等。业务决策牵涉范围较窄，只影响局部。 决策的原则——决策遵循的原则是满意原则而不是最优原则。

因为决策者很难收集到反映一切情况的信息；决策者的信息利用能力也是有限的；决策时所预测的未来状况也是不全面的。

决策的依据——适量的信息是决策的依据。

信息量过大不经济；过少则不足以做出决策或达不到应有的效果。 决策理论：

( 1 ）古典决策理论： 古典决策理论是基于“经济人“的假设，并且决策者是完全理性的。古典决策理论主要盛行于 20 世纪 50 年代以前。古典决策理论认为：决策的目的是获取最大利益。 ( 2 ）行为决策理论：

行为决策理论开始于20世纪50年代，主要代表人物是西蒙。 西蒙的著作是《管理行为》，在书中他提出了“有限理性”标准和“满意度”原则。

西蒙的行为决策理论要点： 1 、人的理性是有限的。

2 、做决策易受知觉偏差影响。 3 、做决策受时间和资源的限制。

4 、决策者对待风险的态度也会影响决策。

5 、决策者往往只求满意的结果而不愿费力去寻求最佳方案。

决策的分类（战略决策、战术决策与业务决策、个人决策与集体决策、程序化决策与非程序化决策、确定型决策风险型决策与非确定型决策） < 1 ＞从决策的重要性程度来分类： 战略决策、战术决策、业务决策 < 2 ＞从决策的主体分类

个人决策 ― 是指单个人作出的决策。 集体决策 ― 是指多个人一起作出的决策。 集体决策的优点

A ．能更大范围地汇总信息。 B ．能拟订更多的备选方案。 C ．能得到更多的认同。 D ．能更好地沟通。 E ．能作出更好的决策。 集体决策的缺点

A ．所化时间较多。 B ．易产生“从众现象”。 C ．责任不明。

< 3 ＞从决策所涉及的问题分类

程序化决策——解决例行问题的决策。 非程序化决策——解决例外问题的决策。 〈4〉从环境因素可控程度分类：

确定型决策、风险型决策、非确定型决策。 决策的过程：

l 、诊断问题（识别机会）、 2 、明确目标、 3 、拟定方案、 4 、筛选方案、 5 、执行方案、 6 、评估效果。 决策的影响因素：

a ．环境因素 b ．组织自身的因素 c ．决策问题的性质 d ．决策主体（决策者个人）的因素。 决策的基本方法——定性决策力一法和定量决策方法： 定性决策方法： 1 、集体决策方法： A ．头脑风暴法：

属于常用的集体决策方法，主要用于收集新设想，有四个原则 a 对别人的建议不作任何评价。 b 建议越多越好。

c 想法越新颖，越奇异越好。

d 可以补充和完善己有的建议以使它更具有说服力。 B ．名义小组技术：

当在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，可采用此法。

内容：成员互不通气，成员一个接一个地陈述自己的方案和意见，小组成员进行投票。 德尔菲技术：

用来听取对某一问题或机会的专家意见。

内容：专家们单独发表自己的意见，综合后再反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次。

2 、有关经营活动友血．的决策方法：

A ．经营单位组合分析法（波士顿分析法）—— 从市场占有率和业务增长率两个纬度进行分析，把企业的下属经营单位分成四大类：金牛，明星，幼童，瘦狗。

B ．政策指导矩阵（壳牌分析法）——从市场前景吸引力和下属经营单位的竞争力两个角度来分析其现状和特征。 定量决策方法： A ．确定型决策方法

线性规划—— 是最基本也是最常用的一种数学规划。

量本利分析法——又称保本分析法或盈亏平衡点分析法，是通过考察成本、利润、产量三者之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。 B ．风险型决策方法——常用的风险型决策方法是决策树法。 C ．不确定型决策方法： ( 1 ）最悲观：小中取大法； ( 2 ）最乐观：大中取大法；

( 3 ）后悔最小：最小最大后悔值法。

计划——是根据组织内外部的实际情况，权衡客观的需要和主观的可能，通过科学的预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的具体目标，以及实现目标的途径。计划工作内容常有“ sw1H ”来表示：

what ― 做什么？目标与内容。 why ― 为什么做？原因。 who ― 谁去做？人员。 Where—何地做？地点 When——何时做？时间

How——怎样做？方式、手段、措施。 长期计划和短期计划： 长期计划：五年以上。 短期计划：一年以内。

中期计划：介于两者之间（一年以上，五年以内）。 战略性计划和战术性计划：

战略性计划 ― 是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为五年以上）设立总体目标，寻求组织在行业环境中的地位的计划。

战术性计划 ― 是指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来较短时期内的行动方案。 指导性计划与具体计划：

指导性计划 ― 是指规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较人自由处置权，指出重点，