企业物流成本管理

采纳的是各自进行管理的方式，造成了在整体上无法实现物流成本管理的有效性。同时由于这种管理模式的采用，导致生产企业在物流成本上的控制方法无法发挥其应有的作用，企业的经营管理人员无法得到物流成本的准确数据，也就是说无法实现对企业物流成本的有效管理。

3.2.7物流成本控制战略

造成以上两个问题的原因是，我国的生产企业缺乏物流成本控制战略的管理理念。对于我国的生产企业来说，有相当一部分的企业还没有树立物流是企业的第三利润源的管理理念。这些企业在成本管理的理念上，一直将关注点放在对企业的生产产品成本的控制上，但对于与企业产品相关的物流成本的关注力度却要小得多，在生产企业中缺少对物流管理进行全过程控制的理念，尤其是供应链管理生产企业的重视力度较弱。物流成本控制战略倡导的是对生产企业的物流从产品生产到最后产品到达客户的整个供应链过程的成本控制，倡导的是全过程进行生产物流成本控制的理念。

3.2.8物流模式

从物流模式的分类看，通常是从产权的层面上将其分为自营物流、物流联盟及第三方物流三类。从目前我国的情况来看，第三方物流发展得较慢，第三方物流企业还很难做到对物流成本的大幅度降低。而我国的生产企业中又存在着相当数量的中小企业，这些中小企业的物流量比较低，加之这些企业物流设施与物流技术水平也较低，因而物流成本管理很难展开，成本自然很难降低，正是从这个角度出发，对于生产企业来说物流模式的选择与物流成本联系密切。

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第4章 生产企业物流成本管理建议

4.1 确立物流成本控制战略应有的地位

对于生产企业来说，物流成本管理的有效性能够促进企业经济效益的提升。因而企业有必要不断地提高自身物流成本管理的合理化，这些都需要在物流成本控制战略的理念管理下才能发挥其应有的作用。物流成本控制战略提倡的是生产企业在物流成本的管理过程中坚持系统论的方式方法，将生产企业与物流联系密切的诸多业务环节进行有效的统一，通过计算机网络等先进的科技手段的应用，从生产企业物流成本管理整体出发，系统化地降低生产企业的物流成本。

4.2优化物流流程

生产企业对物流成本进行管理在确立物流成本控制战的基础上，首先要做的是优化企业的物流流程。具体的做法是，生产企业从自身的实际情况出发设置专门的物流管理部门或者物流管理人员，对企业的物流系统及物流运作方式从企业的生产经营实际出发进行优化。在优化物流流程的过程中，应坚持以市场及客户两者为基础的生产企业流程再造，同时优化企业原有的绩效评价体系，从而促进企业优化后的流程能够有效地发挥其应有的作用，能够实现企业资金流、物流、工作流及信息流有效的进行运作，从而从根本上优化生产企业的物流流程，达到对物流成本的有效降低。

4.3完善物流途径，选择合适的物流模式

从生产企业自身的层面来说，企业的物流途径的改善也可以增强物流成

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本管理的有效性。企业可以通过缩短物流过程、减少生产企业库存量与周转的环节，合理地控制企业库存，提高自身的保管效率，从而实现对物流成本管理的控制。除了物流途径外，企业还可以通过选择恰当的物流模式来降低自身的物流成本。生产企业应根据实际情况，选择适合生产企业自身经营管理需要的第三方物流企业，也可以选择自营物流的物流模式，或者采用物流全部外包，也可以采用部分物流外包，从而有效地实现对物流成本管理的控制。

4.4加强物流成本控制

除了以上管理方式的改进，可以有效地降低生产企业物流成本外，在生产企业的物流成本管理中，还应通过以下途径对生产企业的物流成本管理进行优化：

第一，对物流成本进行系统化管理。该管理模式重视的是生产企业物流总成本的最小化，在此管理模式的实施下，企业不断地对自身的物流成本进行优化，不断地寻找降低物流成本的途径。

第二，物流成本核算的强化。生产企业物流成本核算的基础是企业物流成本的计算，对于生产企业来说，其难点在于缺少能够实际反映企业物流成本的数据。从财务管理角度来看，物流成本的数据无法做到轻易地从会计数据中进行分离，因而有必要加强物流成本基础数据的整理。

第三，在系统化及物流成本控制战略管理模式下，应在生产企业的物流成本管理中确立供应链的管理方式。生产企业应从将物流管理由内部供应链的管理方式优化为关注市场与企业客户及供应商的内外部结合的供应链管理。也就是说通过企业从原材料采购到销售的全过程实施物流成本控制管理，不断地完善自身的供应链，有效地进行资源配置，减少生产企业在仓储与存

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货方面的管理成本。

4.4.1设立物流业绩考核制度

制度是使空间上分散的门店形成系统网络的“软条件”，物流管理则是体现连锁规模经济的“硬条件”，相对于正规连锁，加盟连锁企业制度建设难度更大也更为重要。连锁企业确实是一种克隆，但连锁的企业之间不仅要做到形同，更要做到神同，而其中最重要的就是企业文化的形同与神同。也就是说，各连锁的企业(店)之间首先应该将母企业或盟主的企业文化全部吸收过去，然后再按各店所在区域特点进行必要的本土化，而不能只取其中的视觉(VI)和制度或行为(B)l层面部分却丢弃了企业文化的核心一理念部分(MI)。因此，企业必须做到既要形连，更要神连。形连是表面的浅层次的连锁，比较容易学习和复制;而神连则是本质上的深层次的连锁，需要连锁企业认真、刻苦地学习与体会。只有形连+神连才是真正意义上的连锁。

合作发展，共铸双赢作为连锁企业的经营方针和魅力之一是无可厚非的，但是，如果连锁经营的双方仅仅把眼光和思维聚焦在狭隘的利益关系和契约上，则必然会导致连锁企业的畸形发展。即使短期内没有问题，长期下去，连锁体系也必将因追求单纯的利而危在旦夕。因此，对连锁加盟的双方而言，加盟既是一种法律上的契约式合作，它同时更是一种事业与友情的共同发展。所以，双方不仅要强调利连，还要强调情连。无情之利只能短期存在，而有情之利才能长久、稳定、健康地发展下去。

奖励和惩罚。奖励是对超额完成成本行为的回报，是表示赞许的一种方式，奖励的原则是:奖励的对象必须是符合企业目标，值得提倡的行为，要让价值流小组成员事先知道成本达到何种水平将会得到何种奖励，避免奖励华而不实的行为和侥幸取得好成绩的人，奖励要尽可能前后一致。惩罚是对不符合期望行为的回报，惩罚的作用在于维持企业运转所要求的最低标准。惩

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