打造企业高效营销体系-程绍珊

战术型人才分两部分：一部分属于策略专家，就是所谓的“智囊团”，他们的理性思维强于实践操作，职业化程度非常高，专业能力很强，自觉性强，一般属于空降兵；另一部分属于执行专家，他们的实践操作经验大于理论，有敏锐的洞察力，客户经验非常丰富，一般是原来留下来的封疆大吏。

? 基层执行经理

整个企业营销计划和营销方案最后的执行组织者就是班长和排长，这些人需要具备良好的品德、丰富的产品知识和市场知识、良好的素质、组织能力和亲和力。企业对基层执行经理的要求很严格，原因是他带领的是一帮流水的兵，那些人眼高手低，对企业没有忠诚心，“铁打的营盘，流水的兵”，考验的就是基层经理是否能抓住这些兵。如果基层执行经理手下有50个到70个班长和排长，这些人每人带领5到10个人，基层执行经理就拥有了几百人的营销队伍，基本可以覆盖全国市场了。

因此，培养基层执行经理是企业面临的重要问题，企业缺的不是团长和师长，而是班长和排长。如果基层执行经理培养不起来，他们不能成功转型为有效管理者、业务高手、区域市场的操盘手或团队领导的话，团队转型是不可能实现的。

图1 高绩效营销团队的结构

2.新老业务员的特点

老业务员的特点是：人际能力强；新技术、新产品能力差，只会做老业务，已经养成习性；对一切都司空见惯，很难被煽动；见多识广，汇报不出信息，提出的方案没有创新，或干脆不提建议。

新业务员的特点是：胸怀大志，满腔热情，但眼高手低；一贫如洗，急功近利；心态浮躁，走马观花，下笔千言却不知所云；满眼都是问题，呼吁彻底改革。

3.业务员的职业化素养

营销经理职业化转型，加速营销干部的培养，是建立起现代化营销管理体系的关键。改变管理在本质上是先改变人，一个营销体系的职业化转型短则需要一年到一年半，长则需要两到三年，确实是很难的一件事情。

我认为需要创造一个职业化的概念，按照这个概念将老业务员和新业务员调整到正确的组织轨道上来：

? “以此为生、精于此道”的职业精神； ? 良好的职业习惯和素养；

? 以“客户顾问”为基准的职业生涯。

第十二讲 做好营销管理的具体实务（四）

五、营销组织管理的流程问题

（一）销售管理流程

? ? ? ?

开单与发货流程 结算与返利流程 供货与收款流程 售后服务管理流程

｛案例｝

海尔售后服务做的很好，其中一个流程特别有意思，一个消费者投诉如果三天没解决，自动向上动一级，企业总共6级，从业务员到区域经理、省级经理到事业部经理到集团经理，这件事情三天没处理完就蹦一级，如果半个月没到还没处理掉，就蹦到张瑞敏那去了，那下面这一条线人都得哆嗦了！这件事情蹦到总裁CEO这个层面上来了，一个投诉没处理好，都到总裁办公室会议上了，那下面的人都全得完蛋，所以下面的服务人员就很有压迫感。

? 网络开发与维护流程 ? 价格与市场秩序管理流程 （二）市场管理流程

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营销资源的分配及效果监测 品牌规划与管理 主题营销策划和管理 产品组合策略 广告管理

促销策略与推进管理 重点客户管理

(三）营销信息系统流程 整体结构设计

收集及分析产出的信息内容 收集，分析及传递信息的流程 主要信息报告的具体表格格式 （四）风险控制流程

? 信用额度管理 ? 应收帐款管理 ? 营销审计流程

? 违规处理流程

（五）人员管理流程

? ? ? ?

例会管理流程 招聘与选拔流程 考核与激励流程

人员培训与计划制定流程 （六）财务管理流程

? 预算确立与分配流程 ? 现金流管理流程 ? 费用报销流程

（七）协调管理流程 ? ? ? ?

新品研发上市流程 产销协调流程

销售系统与经营系统的协调流程 购销协调流程

六、营销团队的职业化转型问题

1.高绩效的营销团队构成

? 战略型人才

战略型人才的特点是：理论底蕴深厚，实践操控能力强。他们能进行理念上的创新，高瞻远瞩，能找出发展的方向和实践的要点。而且对行业和市场的分析解读很有穿透力，对实践的操控、要点的把握、关键点的控制很到位。

一山不容二虎，一家企业中只要一个战略型人才就足够了，否则两个人都有自己的想法，而越有自己思想体系的人越固执，越难以被别人说服，最后就会争执不下。

? 战术型人才

战术型人才分两部分：一部分属于策略专家，就是所谓的“智囊团”，他们的理性思维强于实践操作，职业化程度非常高，专业能力很强，自觉性强，一般属于空降兵；另一部分属于执行专家，他们的实践操作经验大于理论，有敏锐的洞察力，客户经验非常丰富，一般是原来留下来的封疆大吏。

? 基层执行经理

整个企业营销计划和营销方案最后的执行组织者就是班长和排长，这些人需要具备良好的品德、丰富的产品知识和市场知识、良好的素质、组织能力和亲和力。企业对基层执行经理的要求很严格，原因是他带领的是一帮流水的兵，那些人眼高手低，对企业没有忠诚心，“铁打的营盘，流水的兵”，考验的就是基层经理是否能抓住这些兵。如果基层执行经理手下有50个到70个班长和排长，这些人每人带领5到10个人，基层执行经理就拥有了几百人的营销队伍，基本可以覆盖全国市场了。

因此，培养基层执行经理是企业面临的重要问题，企业缺的不是团长和师长，而是班长和排长。如果基层执行经理培养不起来，他们不能成功转型为有效管理者、业务高手、区域市场的操盘手或团队领导的话，团队转型是不可能实现的。

图1 高绩效营销团队的结构

2.新老业务员的特点

老业务员的特点是：人际能力强；新技术、新产品能力差，只会做老业务，已经养成习性；对一切都司空见惯，很难被煽动；见多识广，汇报不出信息，提出的方案没有创新，或干脆不提建议。

新业务员的特点是：胸怀大志，满腔热情，但眼高手低；一贫如洗，急功近利；心态浮躁，走马观花，下笔千言却不知所云；满眼都是问题，呼吁彻底改革。

3.业务员的职业化素养

营销经理职业化转型，加速营销干部的培养，是建立起现代化营销管理体系的关键。改变管理在本质上是先改变人，一个营销体系的职业化转型短则需要一年到一年半，长则需要两到三年，确实是很难的一件事情。

我认为需要创造一个职业化的概念，按照这个概念将老业务员和新业务员调整到正确的组织轨道上来：

? “以此为生、精于此道”的职业精神； ? 良好的职业习惯和素养；

? 以“客户顾问”为基准的职业生涯。 单选题 正确

1.企业的有机性组织体系是要能实现