2015年电大管理学基础小抄导学案例分析

X媒体的组织结构

问1）X媒体的组织结构属于哪种形式？请划出组织结构图。（这TM难到我了） 答：X媒体属于直线（职能制）组织形式，其组织结构图形如下：

（避免大家看不清：从第一行依次为：董事长 总经理

技研、财务、公关、办公室 技研部门 行销部门

技一组 技二组 技三组 甲地区 乙地区 丙地区

问2）对于日新月异、竞争激烈的网络行业，你认为X媒体的组织结构如何调整，猜能适应市场发展？

答：X媒体的组织结构应该根据实际情况进行变革：

（1） 随着企业经营业务的扩大和发展战略的变化，直线（职能制）的缺点已经暴露

出来，直线制组织缺乏专业化的管理分工，不利于集中经理研究企业管理的重大问题，只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。直线职能制无暇顾及企业面临的重大问题，当设立管理委员会、完善协调制度措施不足以解决问题，组织结构改革倾向更多的分权，显然，这种组织结构应该改变。

（2） 矩阵制组织结构具有明显的优点，只能部门系列为完成某一临时任务而组建的

项目小组，具有双道命令系统，有利于部门之间的写作和配合、沟通情况，不增加人员，解决组织结构稳定管理任务多变之间的矛盾，为企业综合管理和专业管理相结合提供了恰当的组织结构形式，适合临时作务多、规模不大，业务性较强的企业。 巴恩斯医院

问1）巴恩斯医院的正式指挥链是怎样的？

答：院长外科主任、主任护士、护士监督员、护士长、护士、 问2）巴恩斯医院有人越权行事了吗？

答：有，主任护士、外科主任越权指挥护士长。 问3）戴维斯博士能做些什么来改进现状？ 答：（1）订立制度，并要求大家遵循。

（2） 加强沟通

问4）巴恩斯医院的结构并没有问题，问题在于，戴安娜不是一个有效的监管者。对此，你是否赞同？说出你的理由。 答：赞同。

（1） 戴安娜是指挥链中的基层，无法监管。

（2） 监管者应定院长戴维斯，她要建立维护等级指挥链。 （3） 等级指挥链各个链节的管理者都要认真执行。

A电器公司员工的绩效考评

问1）你认为自我评定的效果如何？应如何发挥自我评定的作用？

答：自我评定只有在员工自我素质较高、责任心较强、但制度程序不易规范和明确的情况下，才能得到客观良好效果，本案对王力来说，自我评定是一个较好的方式。应从以下2个方面来发挥自我评定的作用：

（1） 对素质高，责任心强，能力强的员工可推行以自我评定为主，辅以班组、部门

来确定员工的考核等次。

（2） 加强引导，使员工能正确评价自己，以正向激励为主

问2：如果你是张迪，会如何把握与往里的会面？

答：（1）鼓励、赞扬、激励他的成绩，因为往里的个性好胜，自尊心强。

2） 委婉的以希望的口吻指出他存在的不足（包括在销售切做配合方面，工作方式等）。 问3：张迪为某一特定员工而改变她的评定方法，你如何评价她的这种做法？ 答：（1）对的，复合权变管理的思想

2） 对少数能力强的关键性人才可以采用特殊方式来评价，以激励他，留住人才。 3） 该企业的评价方式由部门经理自己确定，所以张迪完全可以对往里采用这种方法。 校办企业的困惑

问1）该校办企业问题的根本原因在哪些？

答：第一：机制不顺：企业未真正按现有公司制运作 （1） 未形成科学、有效的激励、约束、监管机制。

（2） 由于组成企业的单位，存在企业导致企、事业单位性质不一，企业内部员身份

复杂，福利待遇不一，不然引起矛盾、纠纷、导致士气下降。

第二：管理缺位：（1）企业内部人事管理不统一，关系不顺。

2） 薪酬制度不合理，并未体系西安岗位重要性，风险性，主要是以年龄、资历、确定

工资，导致不满，绩效下降。 3） 人事安排、培训不规范等。 问2）如果解决这些问题？

答：首先：理顺机制，办成真正的企业（1）经理由市场选择，实行年薪制，激励经理做强做大企业

2） 企业内员工身份统一化，打破界限，犬员岗位聘任制，真正实行按劳分配，按贡献

分配。

其次，强化管理。1）调整薪酬，实行岗位聘用机制基础上的绩效工资制 2） 规范认识管理，健全人员招聘，培训，考核等制度。

3） 根据企业的发展，制定有针对性的培训计划，提高员工技术，文化，业务素质。 4） 加强企业文化建设，倡导积极健康又有特色的组织文化。 应管与不管

问1）李校长的说法与做法对吗？

答：我认为李校长的说法与做法是正确的，因为1）李校长的说法体现了分级管理，分工负责的组织管理原则。（2）李校长作为最高行政领导，应主要抓事关学校全局的重大决策和例外事项的管理。日常、具体的事务应由分管负领导和各层领导去决解。 问2：试用领导权变理论解释李校长的领导风格。

答：（1）领导权变理论要求从领导者，被领导者具体的环境来选择合理的领导方式，以取得最佳的领导效果，从本案看，李校长本人能够选择民主，放任式的领导方式，取得了大多数领导成员和教师的认同。(2)从被领导者来说，学校工作人员主要是高学历的管理人员和教师，他们有知识，素质高，自我意识强，所以用民主，放任式的分权管理，能够发扬各层的主动性，积极性。 让班主做主

问1）孟教授讲的领导发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？ 答：从以下两个角度中的任何一个来回答均可： ①个人决策与群体决策的关系。 ② 领导风格与民主管理。

问2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？ 答：公司的有关制度、员工自身的条件等导致老史的实践失败。 失败能避免。

建立健全有关制度，如制定合理的生产定额范围；对员工进行各种培训，提高他们的工作热情；建立合理得奖惩机制。等等。

问3）实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？

答：根据领导权变理论，领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。实行民主管理要求员工既有工作热情，又有必需的知识与能力。

该工段不具备这些条件。

索尼公司的内部招聘制度

问1）你认为案例中年轻员工所反映的情况在现实中存在吗？这种现象对组织有什么不利影响？

答：年轻员工反映的情况在很多企业是客观存在的。

这种现象压制了新进员工和年轻员工的工作热情，不利于组织凝聚力的增强，不离于企业的长远发展。

问2）一般而言，这样的员工在组织中给人恃才傲物的感觉，如何正确对待这样的员工是领导者要谨慎处理的问题。如果是你将如何处理？

答：建立完善的激励机制；建立畅通的沟通渠道；建立合理的人事管理制度。 问3）你认为内部招聘制度能给组织管理带来哪些好处？ 答：（1）促进内部人员合理流动，进而实现人尽其才。 2）暴露管理者管理中存在的问题并促进其改革。

问4）你如何评价索尼公司的做法？如果所有的此类事情必须由董事长或者总经理去了解解决，会产生什么样的结果？

答：索尼公司的做法是正确的，采用内部招聘而且不允许部门领导阻止人员应聘，这样能使内部用人制度活起来，有利于适人适岗，最大的发挥人的潜能，如果所有的此类事情必须由董事长或者总经理去了解和解决，会产生越权，且一般只能解决个案，普遍问题无法解决，因为只有从制度、机制入手才是正确的应对之道。 A公司减时提薪的政策

问1）从老麦先生和小麦先生的不同管理方式你得到什么启发？ 答：1）人是核心，关键。要“以人为本”的方式才能激励员工的干劲。 2）提高效率和效果是关键，而不是草率的通过增加时间来增长利润。 3）经营者应率先垂范，才能与员工同舟共济过难关。 问2）如果你是总裁，将怎么办？

答：第一，在用人，决策，研发等发面改变经营方式。 第二，围绕效率、效益进行建章立制。

第三，抓市场，研发和人才开发，锻造核心竞争力。 杨瑞的苦恼。

问1）杨瑞所遇到的问题是她还是王经理造成的？

答：杨瑞所遇到的问题是双方造成的，杨瑞刚出校门，想利用所学的知识来应用于企业，但她忘记了理想与实际的差距，尤其是家族企业，必须要有耐心，有步骤地进行改革来逐步进行，不能操之过急，王经理关注技术而不重视管理，造成企业的管理不规范。 问2）在这个案例中最关键的问题是什么？

答：这个案例中最关键的问题是杨瑞应在深入调查基础上，拿出一整套系统的改革计划和分布实施方案，而杨瑞只是提出问题，现象，没有系统的计划和实施步骤，所以难以得到王经理的支持。

问3）如果你是杨瑞，在不离开企业的情况你将如何做？

答：1）深入调查，分析企业管理的问题及原因。2）拿出整体改革计划，包括管理组织体系，人事任用，考核，培训，奖酬，管理制度建立，指挥链和沟通渠道的完善等。 问4）如果你是王经理，你应该怎么做？

答：1）鼓励杨瑞的积极性，并要求她进一步调查拿出企业全套改革计划方案的实施意见。2）在抓技术研发，市场的同时，要加强对内部管理问题的关心和重视。 迪特公司的员工意见沟通制度

问1：迪特公司是怎样具体实现员工沟通制度的？

答：从本案看，迪特公司主要是：员工协商，主管回报，员工大会这3种方式来实施沟通的。

问2）试分析迪特公司的总特知道原则是什么？依据是什么？

答：总体指导原则是：人格或机构一旦购买了迪特公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料和一些更详尽的管理资料。

依据是：及时发现问题并应对解决，良好的沟通能使得上下能相互理解并增强天界和目标一致性：良好的沟通能够取得领导和内部员工对公司的理解和支持提高生产率。

汤姆的目标与控制

问1）汤姆就任后制定的计划属于什么计划？

答：属于指令性计划，制定的计划内容是成本控制计划。 问2）你认为导致汤姆控制失败的原因是什么？

答：1）计划制定缺乏调研基础。使目标与实际差距过大。2）光有计划有没有控制方法和措施。3）各部门没有把控制目标与措施逐步分解落实到各岗位和个人。 问3）汤姆的控制标准属于什么标准？

答：定量标准。因为他规定：在一年要把购买原材料的费用降低10%~15%，把用于支付工人超时间的费用从原来的11万美元减少到6万美元，把肥料运输费用降低3%，他把这些具体目标告诉了下属有关方面的负责人。 问4）汤姆制定的明年的目标能完成吗？为什么？

答：未必能完成。因为如果他不改变上述原因，就不可能完成。 39滴焊料

问1）洛克菲勒所找到的关键控制点是什么？

答：石油灌装包的焊接用料成本。（作业操作的用料量） 问2）关键控制点的标准有那些？

答：1)根据某一环节的重要性。2）容易产生问题的环节。3）不易标准化、程序化、又容易因人的技术、态度、心理、经验、能力等差异而出现问题的环节。 丰田生产方式-------全系统性生产产品质量体系 问1）丰田公司产品质量体系最大的特点是什么？

答：1）全程过程质量管理，用100%的优等品来要求高质量。2）全员参与，实行“三结合”（高层领导*转业干部*职工群众的三结合）。 问2）丰田公司的管理经验可否为我国企业所用？为什么？

答：可以为我国所用，因为反映了管理的自然属性，能够促进质量水平提高的先进方法，当然可以借鉴为我所用，尤其是全员参与质量管理，能够作为推行民主管理的一种重要方式来推行。 邯钢的目标成本控制

问1）什么是成本控制？其主要过程是什么？

答：成本控制：就是以成本作为控制的手段，通过制定成本总水平指标值，可比产品成本降低率以及成本中心控制成本的责任等，达到对经济活动实施有控制的目的的一系列管理活动与过程。

于企业来说，成本控制本质上是要实现企业整体的成本控制目标，促使各个部门在明确成本责任的基础上采取一系列旨在增强管理者成本意识，提高成本效率的管理，一般来说，成本控制案遭如下步骤进行：

1） 制定控制标准，确定目标成本。2）根据企业的各种数据记录，统计资料进行成本

核算。3）进行成本差异分析。4）及时采取措施，降低成本。 问2）邯钢是如何进行成本控制的？

答：1）模拟市场进行内部核算。2）根据外部市场价格来确定内部的部件，产品的成本。3）层层分解成本目标，把降低成本责任落实分解到各个工段、班组和个人。并层层签订承包协议。4）目标任务与奖罚挂钩。